质量成本管理的论文简短(模板8篇)

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质量成本管理的论文简短篇一

成本管理通常被看做是企业财务部门和管理层的责任，长期以来未能引起广大职工的足够重视。即便企业各单位各部门都能采取降低成本的措施，但由于部门之间、单位之间缺乏协调、配合，企业客户、供应商间的协调合作不够，这将错过许多降低成本机会。

企业管理的核心是财务管理，财务管理的重点是资金成本管理。要通过资本的运作，提高资金使用效果，实行开源节流，降低生产耗费，提高赢利水平。首先是严格会计制度，使企业的经营活动建立在统一的会计制度之上，避免企业财务出现漏洞与黑洞；其次要严格执行《会计法》等法律法规，如实编制资产负债表、损益表和现金流量表，准确反映企业经营状况，为企业科学决策提供可信的依据；再次是严格财经纪律，加强对企业经济活动的审计和监督，坚决纠正做假账、违反财经纪律、营私舞弊、挥霍浪费等现象；第四是加强财务管理系统的建设，使之向着规范化、制度化方向发展，广泛运用计算机技术，建立先进和可靠的财务管理网络。

企业成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与活动共同作用的结果，因此企业在新时期进行成本管理与控制时，应将全体员工视为成本控制主体，将成本控制意识作为企业文化的一部分，自上而下树立成本意识，让各级管理人员和每个职工认识到主观能动性和创造性对成本降低的重要作用。成本管理应该是全员行为和全员关注的焦点。企业应着力塑造一种注重细节、精打细算，讲究节俭，严格管理的成本意识，使其成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心。

二、如何有效控制邮政企业的成本费用。

有效管理和控制企业成本费用，是任何企业在面临日益激烈的竞争中取得优势的根本前提和关键因素。邮政企业从98年邮电分营后，一直致力于成1本管理与控制，探索发展之路。

（一）制定措施，压缩开支，源头避免。

制定行之有效的成本费用管理措施，是成本费用管理的基础。近年来，邮政企业成本费用管理措施主要有如下方面：第一，划清责任单位，明确责任人。第二，制定管理办法，明确开支范围和标准及审批权限。注重审批控制，避免浪费、挪用。第三，实行财务预算，对预算外费用要上报审批方可开支。第四，实行收支两条线管理。第五，加强成本费用构成情况分析，查找异动项目原因。

成本管理不应简单地等同于降低成本，应立足于预防，从源头上控制成本的发生，集中消除无效作业和任务，能不发生的就不发生，能用更经济方式的就取代原来的方式，这样从源头上避免，比一味压缩更为科学合理，实现由传统的“节约、节省”向效益观念转变。成本费用的控制关键在于“成本避免”。

（二）注重短期成本，也要注重长期成本。

短期快速的成本降低措施有可能以牺牲长期成本降低为代价。因此成本控制涉及长期成本和短期成本之间的关系问题。比如在设备技术性能的选择上，设备性能影响到长期成本与短期成本之间的抉择，设备性能高，投资大，成本的资本化程度高，需要长期分摊的成本高，但设备使用期间的变动成本会显著降低。因此，企业需要在综合考虑资金实力、营业规模、生产能力利用率和变动成本的降低幅度等因素之后，在长期成本和短期成本之间做出适当的权衡和选择。

（三）控制作业成本是突破口。

邮政长期以来形成“全程全网”的运作和结算模式，当前竞争压力要求邮政企业分产品提供比较合理的成本数据，而邮政产品大量的共同费用难以准确分配，使企业无法得到真实准确的单项产品成本信息，进而无法对竞争性业务进行定价，难以实现对邮政产品的战略定位，从而错过商业机会。

依据“谁受益、谁分担”的原则，邮政企业也在着力于共同费用在每个单项产品之间的分配。目前，分配的程序是，先把有明确归属的直接成本计入对应的产品成本，对不能直接计入的，主要是资产的折旧与摊销、人工成本、2管理费用等项目，先按单位(部门)归集，之后再按照各单位测定的费用分配比例在各期、对各个单项产品进行分配。但这些费用的分配不仅仅是算术问题，还是管理问题。从管理层面看，间接费用的分配隐含着效益评价与激励的问题，哪个单项业务分配的间接费用越多，效益越不理想。选择不同的分配方式，关乎市场的定位与导向。主要存在问题如下：

1、单一成本分配标准不合理。如在邮件处理环节，目前主要是按业务量对该环节的成本进行分配，这会造成业务量大、低复杂程度的产品分配成本高，业务量小、高复杂程度产品分配成本低。

2、成本分配无法体现区域差异。如在水、电、交通、通讯等基础设施落后的区域，承担的实际成本远大于按标准测算分配的平均成本。这也会给企业决策带来失误，使高估成本的产品失去竞争机会，使低估成本的产品产生潜在损失。

3、原有资源配置不合理，导致产品成本信息失真。邮政企业成本费用是先按部门层层归集，之后再按比例分配到单项产品，而各个单位(部门)所拥有的资源本身是不合理的或者是不均衡的，所占用资源的成本费用分摊到各个产品之上，也造成产品成本信息失真。

针对这种状况，应引入作业成本计算的方法来加以改进。邮政单项产品成本就是这项产品从“窗口收寄——邮件处理——投递——客户签收反馈”所需要的全部作业的成本总和。作业成本管理在企业管理方面有两大作用：首先，具有压缩作业的资源投入，提高作业效率，降低固定成本的作用。主要表现在一定的作业量消耗的资源费用越少，提供的产出功能越多，作业效率越高，产出价值越大。其次，具有把资源用在最有利可图的地方，优化资源配置的作用。主要表现在通过相对准确的成本对产品重新定价，根据成熟产品的实际成本采取降价策略提高获利产品的销量，从而使产品结构得以调整。

三、把握战略成本。

战略成本寻求并创造企业长期竞争优势，从战略高度对企业成本结果及成本行为进行全面了解控制和改善，其目标是获取成本增值，具有前瞻性。从战略成本角度考虑邮政企业成本费用控制和管理，笔者认为主要有如下着手点。

（一）加大邮政企业资产盘活力度。对闲置资产进行出租出售，降低这部分资产占用成本对产品成本的影响，使企业更具竞争力。

（二）合理调度，优化邮政网路结构。邮运网路整体结构的调整，和与之相匹配的车辆装载量的调整，能从根本上使整个“邮件流”网路更有效率。

（三）优化城乡营业网点布局。把有限的资源投入到最有效益的地方，实现企业利益最大化。

（四）业务重组，管理流程再造。建立以关注客户需求为导向的业务流程体系，打通部门墙，使组织管理扁平化，从而降低企业管理和运营成本。

（五）推行邮政企业用工制度改革。采取多样的用工形式，如对部分季节性明显的岗位采用季节工、钟点工，节约企业人工成本。

战略成本把以往不可控的成本变为可控成本，和作业成本相辅相成，互为依托，能使成本管理起到更显著的效果。

四、抓内部成本，也要抓外部成本，注重整体控制。

传统的成本管理与控制，较多关注企业自身的生产作业环节。笔者认为，更需要通过整合上游供应商和下游客户环节，全方位控制企业整个生产经营过程，使最终产品的价值(1+12)而成本(1+12)，达到整个价值链成本最小化，这必然成为邮政企业竞争战略选择的新依据。

由此可见，企业应注重短期成本与长期成本相结合；控制作业成本，把握战略成本；内部成本与外部成本并重；提高企业核心竞争力为目标来实施成本管理问题。

参考文献：

[1]袁天荣.成本抉择关系分析.财会通讯，2009，(10).[2]焦跃华.论战略成本管理的基本思想和方法.会计研究，2009，(2).[3]杨梅英.知识经济与管理创新.经济管理出版社,2010.

质量成本管理的论文简短篇二

随着iso9000族标准在企业的推广和深化，已引发人们对“iso9000问题”的理性思考，其中最突出的是质量体系的“有效性问题”，在iso9004-1：1994中，“质量体系的财务考虑”要素明确指出;“以财务用语来度量质量体系的有效性是重要的。有效的质量体系对组织的盈利和亏损的影响至关重大，特别是通过运作的改进从而减少了由于失误造成的损失以及提高了顾客满意时更是如此。”标准为解决质量体系的有效性问题指明了方向，为企业通过开展质量成本管理来改进和完善质量体系提供了有力的理论依据。

对于获证企业来讲，当前最紧迫的问题就是尽快开展质量成本管理，在实现扭亏、摆脱困境的过程中充分发挥质量体系应有的作用。下面，谈谈关于开展质量成本管理的几点建议。

建议之一：转变观念走出误区。

对获证企业来说，“取证”是参与市场竞争的“护照”，是促进企业管理上台阶的手段，但不少企业是为“取证”而“取证”，未从本质上认识到“取证”的目的是以适宜的产品质量参与市场竞争。这是导致“质量体系说起来重要，干起来次要，忙起来不要”的根本原因。企业应彻底转变观念，丢掉“等、靠、要”的依赖思想，从市场实际需求出发测算每道工序的目标成本，逐层分解落实到每一位职工;将其与职工的工资收入挂钩，使每一位职工都切实体会到市场的压力，树立市场观念。企业应形成一种用货币价值的作用来激励和调节职工积极性和创造性的竞争气氛;废弃非理性的决策，采用科学的管理方法，真正走出“管理是摆设”、“管理是花架子”的认识误区。

管理资料。

切实做到人人有专责、事事有人管、办事有标准(制度)、工作有检查、考核有奖罚。

首先，质量成本目标应与质量目标有机衔接，质量成本目标应是质量目标的重要内容。

其次，在管理职责和有关质量体系文件中，规范每个职工的任务、职责和权限，明确考核标准并坚持考核，真正体现出质量经济性和质量成本的思想。

第三，根据企业实际确定适宜的质量成本科目，健全质量成本管理制度，明确有关部门和人员的任务、职责和权限，使其成为质量责任制考核的内容。

第四，健全以质量管理部门为中心的质量信息反馈管理系统，理顺质量信息流通渠道，及时收集、分析、处理、传递有关质量信息，供企业领导决策时参考。

建议之三：注重培训提高素质。

“以人为本”是质量管理的基本思想之一，它要求企业必须“始于教育，终于教育”。

首先，对企业领导和有关管理人员开展质量成本管理教育，增强他们的质量成本意识。学习的重点应放在质量成本与产品成本的关系、质量成本与产品质量的关系、质量成本在企业各项费用中所占的比例、质量成本对企业经济效益的影响等方面，使企业领导高度重视产品质量。

其次，对质量管理人员、有关技术人员和统计、财会人员进行教育和培训(这些人员是质量成本管理的操作者和执行者)。培训应分阶段，以交流为主。在开展质量成本管理的初期，主要学习质量成本管理的基本原理、概念、方法，以及质量管理的原理、方法等。在此基础上，学员应了解和熟悉企业质量管理现状、质量体系结构和实际运行情况，独自提出一套质量成本管理体系，相互交流，取长补短。然后，综合学员的方案和意见，建立适合企业实际的质量成本管理体系。

第三，随着质量成本管理的开展，企业应针对出现的问题，组织有关人员实事求是地分析原因，采取措施，不断改进和完善。

建议之四：突出重点有的放矢。

开展质量成本管理应突出重点，在对企业质量成本现状作出充分调查的基础上，结合行业特点和企业实际质量费用的开支情况，提出重点控制的质量成本二级科目或关键工序一次合格率(通过率)，使企业的质量成本管理效益明显，从而最大限度地得到企业领导的支持，以有利于质量成本管理工作的全面推广和开展。

iso9000族标准提出的企业管理思想仅仅是最基本的质量保证要求，只有深刻领会标准的精髓，利用各种现代管理技术、方法和手段(包括质量成本管理原理和方法)才能使质量体系不断完善和改进井有效地运行。

质量成本管理的论文简短篇三

(1）在公司内传达满足顾客和法律法规要求的重要性。

(2）制定公司全面管理体系方针，批准公司管理目标、指标的实施．。

(3）任命管理者代表，并领导全面管理委员会监督全面管理理体系的运行，定期召开管理评审会议。

（4）确保提供全面管理体系的实施与保持所需的资源。2．全面管理委员会。

(l）以总经理为首，各部门经理组成，领导全体员工贯彻执行公司的管理方针，实现公司的管理目标、指标。

(2）对公司的管理目标、指标的制定及完成情况进行评审。

(3)监督全面管理体系运行，定期进行管理评审。．管理者代表。

(l）负责结合相关体系标准建立公司的全面管理体系。

(2）负责全面管理体系在所有职能部门的实施和保持。

(3）负责组织各部门制定管理目标和指标，并提交全面管理委员会。

(4）负责组织进行全面管理体系审核，并监督纠正措施的完成。

(5）向全面管理委员会汇报全面青理体系的绩效以供评审。

(6）确保在公司内提高满足顾客要求的意识。

(7）组织协调公司内外的全面管理体系相关事宜。．安委会。

(1）协助管理层组织、推动公司的安全生产和劳动保护工作，宣传和贯彻国家有关安全生产的方针、政策。

(2）建立、健全各级安全生产机构，协助部门、车间搞好安全文明生产。

(3）配合相关部门经常、有计划地对员工进行安全生产教育和培训。

(4）组织日常的安全检查工作，发现问题及时督促和协助解决。发现重大隐患时，有权责令停止生产，并立即上报公司管理层。

(5）参与重大事故的调查处理，负责事故的登记、统计、分析和报告。协助有关部门采取预防措施，并督促其按时完成。

(6）组织总结和推广安全生产的先进经验。．部门经理和主管职责。

(l）协助制定管理目标和指标，并向员工传达管理方针、目标和指标。（2）制定相应的管理方案井确保共有效实施。

（3）开展本部门质量要求、环境因素和职业安全卫生风险的识别与控制。

（4）组织本部门有关质量、环境和职业安全卫生的培训，提高员工的意识。

(l）理解并执行公司的管理方针，积极参加有关教育和培训，以提高质量（2）环境保护和职业安全卫生方面的意识。

（3）认真学习有关文件，了解本岗位的质量要求、环境因素和职业安全卫生风险，按文件规定进行作业活动。

(4）报告工作中发现的实际或潜在的不符合．采取纠正和预防措施，主动提出工作改进的建议。

职能职责．。

1、质量保证。

质量保证主要由质星管理部负责。

〔3）确定适用的法律法规及相关方要求，建立获取渠道并评审其符合性。

(4）推动管理方针的贯彻及管理目标、指标的达成。

（5）主导管理体系文件、记录及有关资料的建立、健全和控制。

(6）汇总，统计分析客户信息．负责客户满意度的测量和评价。

(8）必要时组织编制质量计划。、进货检验。

进货检验主要由质量管理部负责，业务市场部和供应管理部辅助实施（1）负责生产材料的入库检验，防止不合格品的流人：

(2）负责供应商质量管理，协助对供应商施加环境、安卫方而的影响。

（3）负责进货质量问题的分析、反馈、跟踪和确认。

(4）协助国产化工作，负责供应商样品的检验。．产品的检验和试验。

产品检验和试验由质址管理部、生产部、客户服务部负责。

(l）编制产品验收标准．进行产品的检验和试验，保证交付产品的质量。

(2）对生产过程进行监侧，协助车间提高工序能力。

(3）对实际生产质量进行统计分析，提出改进建议。

(4）协助处理客户投诉的质最问题，协调、监督质量改进活动及所采取的纠正和预防措施。

．计量设备的控制。

计量设备的控制由质量管理部负责。

(l）负责计量设备的校准、维护及管理。

(2）编制计量设备的使用及安全操作规程，保证其可靠性、安全性.项目管理和工程。

项日管理和工程主要由生产部负责。

(l)与相关职能那门确定项日的执行计划。

(2）项目跟踪、协调和控制．确保项目的执行符合公司规定和公司要求。(3）为市场销售提供正确的技术信息（包括技术文件和资料）。

(5）在分包情况下，向业务市场部提供合格分包方名单．并为分包方提供必要的技术支持和确认。

(6)项目总结评价。

6．生产计划。

生产计划由生产部。

生产车间由各生产部和质量管理部负责。

（l）根据生产计划安排生产，保证产品质最、提高效率、降低生产成本。

(2）策划产品生产过程所需的工序及顺序，并编制相关工艺文件。

(3）设置质量控制点，对过程参数进行监控，开展质量改进活动。

(4）及时反馈生产中的不合格品，对不合格品采取纠正预防措施。

(5）负责生产设备及辅助工几的管理。

(6）协助开展质量要求、环境因素及职业安全卫生风险的识别、评价工作，并对其加以控制。

(7）对员工进行质量、环境及职业安全卫生方面的培训和教育，提高员工意识。

(8）及时将安全事故报送安委会，协助调查分析、提出处理意见，执行改进措施．．仓库。

仓库由各生产部负责。

(l）验收生产材料，防止未经检验或检验不合格的原材料和物品人库。

(2）对物料的收、存、领、发、退、搬运作业进行控制。

(3）进行年终盘点、分析和总结。

(4）做好仓库的防火安全工作。

(5）对仓库作业造成的环境影响按相关作业指导书加以控制。

9．客户服务。

客户服务由客户服务部负责。

(i）负责系列产品的安装、调试及维修。

(2）负责系列产品的交接，以利于销售及财务部门的工作。(3）负责客户投诉的处理。

(4）收集客户对产品等的抱怨和服务要求，汇总分析后传达给相关部门以利改进，协助开展客户满意度调查。

(5）向保修期外的客户或新客户提供工程改造、维修维护、零配件供应等有偿服务。

(i）根据需求进行物资和服务的采购。

(2）负责采购订单的跟踪、收货，办理付款手续等。

(3）负责就采购物质的质量问题与供应商展开交涉。11．供应商管理。

供应商管理由供应管理部负责。

(l）负责调查供应商的质量、环境及安全卫生等方面的管理绩效，选择合适的供应商．对其管理绩效进行监督、施加影响。

包装、运输、交付由供应管理部和业务市场部负责。

(1）负责产品的包装及运输，确保产品按合同要求交付给用户。

(2）控制包装、运愉过程，减少对产品质最、环境和人身安全的负面影响。

（3）负责对包装、运输供应商的质量、环境和职业安全卫生方面的管理绩效施加影响。

(4）负责装卸、运愉设备和工具的使用、维护和保养13．标准化。

标准化山技术开发部负责。

(l）收集国内外标准化信息资料，确保公司产品符合该家有关法律法规及行业要求。

(2）组织制定、修订企业标准，建立并维持企业标准体系。

(3）参与技术改造和技术引进的标准化工作，提出标准化要求，负责标准化审查。，培训。

培训由人力资源部负责。

(l）组织制定公司年度培训计划。

信息系统由信息系统部负责。

(i）负责汁算机网络系统的安装、维护和管理，确保所有数据的完整性、安全性及准确性：(2）对网络用户进行技术支持和咨询答疑，并开展必要的培训。

(3）根据不同用户的要求，进行应用软件的开发。．财务。

财务由财务部负责。

(l）进行财务管理，并促进全面管理体系绩效的提高(2）为全面管理体系提供财力资源。

(3）确定质量费用科目；

(4）收集、统计、核算和分析质量成本数据，定期提交质量成本的报告；

(6）组织落实、监督、考核质量成本计划；

(7）对有争议的质量成本责任作出仲裁。．财务部。

(1）提供与质景成本相关的原始凭证、数据；

(2）审核质量成本报告并进行质量成本经济分析：．生产部。

(2）对质量成本报告分析的有关质量问题，从工艺、技术角度，提出改进措施并实施；

(3）开展必要的培训，提高基层人员质量意识。4．客户服务部。

(l）负责本部门的质量成本管理，提供外部损失成本数据；

（3）配合执行相应的质量成本控制、考核措施。

质量成本核算的总分类帐和明细分类帐的设置：

公司质量原始凭证及传递设计：返工单。

废品报告单。

退换货报告单。

返工单传递程序。

废品报告单传递程序。

退货报告单传递程序。

(3）依据公司财务会计明细科目对应设置表，调整公司财务会计明细科目；

(6）进行最终汇总。

质量成本分析质量成本报告质量成本预测质量成本计划质量成本控制。

质量成本管理的论文简短篇四

a、实现有效的项目成本控制。

b、使项目承包方的收益提高。

c、使项目业主的支出降低和利益上升。

d、a、b和c2、当你评估项目的成本绩效数据时，根据数据与基线的偏差程度将做出不同的反应。例如，10％的偏差可能不需立即做出反应，而100％的偏差将需要进行调查。你如何处理成本偏差的描述应该包括在以下什么文件里（a）。

b、变更管理计划。

c、绩效衡量计划。

d、偏差管理计划。

3、在你的项目中，你需要将成本分配到发生该成本的期间。为此，你应该（b）。

a、识别项目各组成部分以分配成本。

b、将项目时间表作为成本预算的输入项。

c、进行详细和精确的成本估计。

d、制定成本绩效计划。

4、制定项目成本概算的三个最通常的技术是（d）。

a、预算式、团队式的和参数式。

b、类比式、自上而下式和自下而上式。

c、类比、参数式和直接式。

d、类比式、参数式和自下而上式。

5、根据学习曲线理论，当重复生产某产品时（c）。

a、生产设备操作员的培训需求减少，从而降低单位成本。

b、单位成本随生产率的提高而下降。

c、随着产量的增加，单位成本有规律的下降。

d、培训成本随着自动化程度的提高而增加。

6、在进行成本估算时，你必须考虑直接成本、间接成本和应急费。以下哪一个不是直接成本？（a）。

a、融资费用。

b、设备费用。

c、项目所用的材料。

d、项目经理的工资。

质量成本管理的论文简短篇五

对于一个企业而言，卓越的研究开发可使新产品导入市场，营销的多样化可使产品在短期内增加销售量，通过降低那些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用来降低企业成本，同时也能提高企业的效益。只有让损失降低到最低限度，挖掘企业内部降低成本潜能，才能获取新的增长空间，所以实施质量成本管理迫在眉睫。

质量成本(cost of quality)是指为确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形的和无形的损失。质量成本一般包含：预防成本、鉴定成本、内部故障(损失)成本、外部故障(损失)成本等四大部分。

1.1预防成本

预防成本即为预防故障所支付的费用，他主要反应为减少质量损失和检验用而发生的各种费用。

1.2鉴定成本

鉴定成本为评审质量要求是否被满足而进行试验、检验和检查所支付的费用。按照质量标准对产品质量进行测试、评定和检验所发生的各项费用包括部门行政费、材料工序成品检验费、检测设备维修费和折旧等。

1.3内部故障(损失)成本

产品在交付前不能满足质量要求所造成的损失。

1.4外部故障(损失)成本

当顾客接收到不合格品，而要求返工、返修、退货和索赔发生的费用。

80年代新兴起的“零缺陷”质量成本观主张企业发挥人的主观能动性进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。

传统质量成本从诞生起，都是围绕着以最少的质量资金投入，尽可能多的减少废次品损失而展开。这一理论的应用与研究在企业的质量管理工作中曾经发挥过积极作用。但随着质量观念的不断更新，传统成本观的缺陷也逐渐暴露出来：

2.1忽视员工工作质量的提高，认为产品质量是靠严格检验得出来的

对于传统质量成本观，产品质量是严格检验的结果，检验越严，淘汰的产品越多，产品的质量成本就越高。

2.2仅从企业角度分析质量成本，忽视消费者质量要求

传统质量成本观把客户因素排除在外，企业向客户提供的是自认为合算的质量，忽视了客户的质量要求，从而导致因企业信誉丧失带来的潜在损害远远超过企业由此而获得的质量成本节约。

2.3认为质量仅指制造质量，忽视产品整体过程质量

在实践中，产品质量成本往往局限在产品制造质量成本的范围，而没有从产品的设计、制造、销售、服务等整体过程来考虑产品质量成本。这大大降低了质量数据的完整性和有效性，使质量成本管理的效果大打折扣。

如何提高企业质量成本管理的'有效性，借鉴国外质量成本管理的成功经验，我们提出了以下几个方面的改进对策：

3.1提高对质量成本管理重要性的认识

各级领导要高度重视质量成本管理工作，将其纳入全面质量管理这中并作为重要的组成部分常抓不懈。

3.2加强对质量成本统计数据的监督与考核力度

建立由质量、生产、采购、财务等部门组成的跨部门专题小组，重点对各部门上报数据的真实性、完整性进行监督检查(按月或按季)，并出具审核意见。将审核结果纳入部门年度绩效考核范畴，同时制定科学、量化的考核办法。

3.3选择切实可行的质量成本数据收集渠道

对于与财务信息紧密结合的统计项目，如预防成本、鉴定成本以及外部故障(损失)成本中的维修差旅费等，应由财务部门直接从财务数据中提取;对于难以从财务部门提取的项目，如内部故障(损失)成本、外部故障(损失)成本中的维修材料费等，应由业务单元填报，同时报送编制说明及相关分析，经专题小组审核后上报财务部门汇总。

3.4搭建质量成本统计项目与内部财务预算之间的衔接平台

在完善内部财务预算的基础上，明确质量成本项目与财务预算之间的对应关系。

3.5细化质量成本统计科目

按照质量成本分类将预防成本、鉴定成本、内部故障(损失)成本、外部故障(损失)成本四个一级科目，并在确定的一级科目下结合本单位实际情况进一步调整并细化二级及明细科目，确保科目的设置涵盖全部质量成本统计项目，以避免统计漏项。

3.6简化纳入质量成本管理的产品项目，按照产品类别进行统计

传统的统计方法往往是按单台套产品进行统计。由于单台套产品数量众多，类别繁杂，一方面不可能覆盖全部产品，造成统计缺乏完整性;另一方面单台套产品发生损失的偶然性和不确定性较大，影响分析效力。因此，按类别进行统计可以杜绝此类问题，提高质量成本数据的完整性和分析有效性。

3.7实行全寿命周期质量成本法

将研发、生产、交付、保修、服务全过程所发生的与产品质量有关的费用均统计到质量成本中，并对其全寿命周期进行质量成本跟踪管理。

在企业管理中有效控制质量成本，是企业降低成本的重要途径。它不但反映了企业的技术水平，同时也是企业经营管理者的综合素质的体现。只有重视质量与成本的关系，增强质量成本意识，才能使企业在竞争中创造出最佳的经济效益。

质量成本管理的论文简短篇六

美国旧金山当地时间2010年6月7日上午10点，备受期待的苹果开发者年度盛会wwdc2010(appleworldwidedevelopersconference2010)拉开帷幕，苹果ceo乔布斯在开幕演讲中公布了新一代iphone的名称为“iphone4”。在功能上新一代iphone升级之处多达百项，很多方面超出之前的预期。其中硬件方面包括全新的外观设计、革命性的retina显示技术和ips硬屏显示屏幕、三轴陀螺仪、a4处理器、全新的拍摄系统等。系统和软件方面iphone4的升级包含ibooks商店引入、ios4的装载以及iads广告系统和facetime视频通话功能的加入。除此之外，电池性能、802.11n无线网络支持、企业功能的增强都非常强大。

iphone4自问世以来各大地区销售异常火爆，消费者排队竞购，还出现卖断货现象。毫无悬念的拿下了销量冠军的宝座，充分体现了苹果手机在当前市场的超高人气和无与伦比的影响力。iphone4的成功再一次印证了苹果一直追求的是尖端技术创新与高品质的人性化特色产品。

苹果公司具有一种敏锐的感觉和能力，能将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果俱乐部的一员。每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考，并要求将产品推倒重来，以至于有人认为这是一种病态的品质、完美主义控制狂的标志。“在苹果公司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便？它对用户来讲是不是很棒？每个人都在大谈特谈‘噢，用户至上’，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。”乔布斯曾骄傲地说道。乔布斯是一个极端追求完美的人，奉行质量比数量更加重要。

根据美国著名质量管理学家朱兰的观点，产品质量就是产品对用户的适用性,即产品在使用时能成功地适合用户目的的程度。对用户来说，用户对质量的评价，是以到手的产品是否适用，并且它的适用性是否持久为其基础的。质量包括设计质量和符合性质量，设计必须体现适用性的要求，而生产出来的产品又必须符合设计的要求。设计要求与顾客需求之间的差异就是“市场质量”。如果产品设计质量过高，不切合实际，对顾客来说并没有多大的益处，造成功能过剩，不能满足顾客的要求，而且设计质量脱离顾客需求，成本必然上升。而“质量意味着成本”，产品或服务的质量越高，成本也越高。产品质量的高低要以顾客的需求为基础，质量是顾客想要得到的。从这个意义上说，质量是顾客对企业所提供的产品或服务所感知的优良程度。

质量成本是指企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到规定质量水平而造成的一切损失之和。质量成本除包括预防成本、鉴定成本、内外故障成本外，还应包括为改进和提高产品质量而发生的质量提高成本，它主要包括：新产品试制、评审费、采用新技术、新工艺多支出的费用，采用新的检测手段而发生的费用。

(1)预防成本：是为预防故障发生所支付的费用,即在质量体系运行中为了避免施工过程中的质量缺陷和偏差而出现的质量管理费用。

(2)鉴定成本：为达到质量要求而进行的试验、检验和检查费用。质量鉴定可以帮助管理人员发现质量问题的所在，从而可以立即采取措施解决存在的问题，保证质量能够持续得到改善，进而减少质量问题带来的成本。

(3)内部故障成本：前因产品未能满足质量要求所造成的损失，包括报废、降级、停工损失和返修、质量事故处理等费用。

(4)外部故障成本：后因产品未能满足质量要求所发生的费用，包括保修、索赔等费用。

通过质量成本特性曲线(见图1)可以看出，预防和鉴定成本曲线随产品合格质量水平的提高而不断增加，内外部故障成本曲线随着合格质量水平的增加而不断降低。质量成本曲线是曲线和曲线的合成曲线，其上存在着一个最低点，所对应的合格率就是组织生产时应当控制的合格质量水平，所对应的质量成本就是适当的质量成本水平。

与有形产品不同的是，服务企业为顾客提供的服务主要是一种消费的经历或体验。对于服务企业而言，顾客满意往往取决于顾客对服务企业产品或服务的期望与实际感知的比较程度，顾客期望得到产品或服务的响应时间越短、质量越高，顾客的满意度就越高，反之将导致顾客满意度下降。与此同时，服务企业凭借服务设施设备为顾客提供产品或服务的过程也是服务企业各种资源的消耗或者成本的支出过程，只有在顾客满意的前提下，服务企业的资源消耗或成本支出才是合理有效的。服务质量成本对顾客满意产生积极影响。

服务质量成本是一个客观存在的经济范畴，它所包含的内容反映了服务质量经济性的重要方面，反映了服务质量对服务企业经济效益的影响。服务总质量成本随着服务质量水平提高而下降后，又会随着服务质量水平的提高而上升，因此服务在达到某个质量水平或最佳区域后，就应保持现状，如果再进行改进就会提高服务总质量成本，使经济效益降低。由于顾客满意是顾客的一种动态心理状态，它会随着顾客服务经历的增加而对企业提供的产品或服务的期望不断提高，要使顾客满意度提高就只有不断加大服务质量的保证和评价成本，才能降低顾客的消费风险，满足顾客的需求。

基于服务的无形性、生产与消费的同一性、顾客的高度参与性，使得服务企业的质量成本控制和管理较之制造企业的质量成本控制和管理难度更大，任务也更艰巨。服务企业只有树立全新的服务质量成本观，持续不断地改进服务质量，加强质量成本的经济核算、统计和分析，提高顾客满意度，才能既满足顾客利益需求又提高企业经济效益，实现顾客和企业的双赢。

医院是带有一定公益性质的社会福利事业，每个医院都有自己的市场定位和相对的患者消费群体，不同的患者群体对医院的医疗服务质量有不同的需求标准。现代社会对医疗服务质量的要求越来越高,各级各类医院要在激烈的市场竞争中求得生存和发展,必须在质量和成本两个方面都取得优势地位。高质量的服务能提高患者的满意程度,扩大市场占有率,提高医院的声誉和形象,增加收入和利润。但服务质量的高低是与付出成本的多少密切相关的。

目前医界普遍存在着一些过度医疗行为,如过度临终治疗,新技术过度使用以及过度急救治疗等。目前质量成本管理中有一种普遍存在的错误导向,觉得质量成本主要是质量不足导致的成本,而忽视了质量过剩问题所导致的成本。

当前质量成本的定义是在工程导向的质量观念指导下提出的，自始至终都体现出对高质量的不懈追求。医院在质量成本管理过程应转变观念，提倡“合理质量”成本管理。质量工作必须始终以患者需要为根本,质量水平也应以达到患者期望的质量为最低界限。另外，为了减少成本耗费,赢得利润,医院又不能盲目地提高质量。质量只有能被患者所认知和接受时才是有意义的,否则就是无效质量或不必要质量。无效质量是医疗服务质量完全或部分与患者需要发生背离,从而不能为患者所接受,这实际上是质量传递的失效；而不必要质量则是指医疗服务的质量远远超出了患者的期望,虽然它也可能实现患者的需要,但要以失去后续提高质量的潜力为代价。无效质量和不必要质量共同导致了医院医疗服务的质量过剩,它意味着成本的损失和浪费,是“合理质量”所不容许的。质量成本管理应把握一个合理的“度”,以寻求患者与医院双方利益的满足,这才是质量管理所要达到的真正目标。

随着建筑业竞争的日趋激烈，建筑施工企业逐渐认识到质量成本管理的重要性。由于我国的招投标普遍采用低价中标的策略，施工企业在投标时为了中标不得不尽可能压低报价。在施工过程中为了降低施工成本会倾向于减少施工相关质量预防措施费用的投入会造成质量缺陷从而产生质量缺陷成本，最终反而增加施工成本。

建设工程的三大目标是质量、进度和成本,如何将其辩证统一是施工企业一直研究的课题,而其中的质量管理目标便是最适质量。对于建筑施工项目来说，在适量投入工程预算内的质量预防成本的同时，建立健全的项目管理制度和项目质量管理工作流程，加强过程控制，在项目进行过程中严格按规范、工法及工作流程开展项目的各项工作，能显著的降低质量问题发生的概率。一旦发生质量问题则需要及时整改，才能避免质量问题扩大，真正做到有效的降低质量缺陷成本，降低预算外成本，提高施工企业的经济效益。在企业竞争日益激烈的今天,还需要考虑到社会效益以及企业的持续发展,有时候为了企业的整体利益,必须加大质量成本的支出,提高质量的水平使之超出经济范畴的最适质量水平。因此,建筑施工企业质量成本管理的目标应该是在满足企业整体目标(包括企业的经济效益、社会效益、企业信誉、经营策略等的综合考虑)的条件下,对质量成本进行分析、测算、控制和审核,使质量水平和支出成本达到统一,避免“质量不足”或“无效的质量过剩”。

物流企业的产品是为顾客提供物流服务，这种服务能使货物的潜在使用价值转化为现实使用价值。物流服务是由多个环节组成的，物流服务的总体质量受到物流各个环节质量的影响。物流服务质量管理活动不是物流企业服务中的具体环节，而是为达到顾客认同的合理质量标准发生的应有支出。

对物流企业来讲，虽然在产品的提供过程中大多数基本实体并不是直接被消耗掉，但其构成的好坏同样会影响产品的服务质量。投入技术性、适应性及成套性不足的物流设备，操作人员的素质不高等都会影响物流服务质量，发生的成本费用就是实体质量不足成本。相反，虽达到了物流客户的质量要求，但对物流企业来讲，由于投入过大，造成浪费，这种支出就属于实体质量过剩成本。在质量过剩条件下，物流服务价格相对于正常情况偏高，从而影响顾客对本企业服务选择的欲望，业务量减少，产生间接质量成本，这也是一种潜在的隐性成本。

物流企业应明确符合客户需求的质量水平并对自身的质量战略有一个清晰的定位，根据各个顾客群的不同需求，在尽量低的成本和风险下求得差异化的服务质量。质量成本管理要落实到物流作业的每一个环节，离不开员工的理解、支持和配合。向员工普及质量成本理论基本知识，使员工相信质量可以提高、成本可以控制并愿意长期为之努力。建立严格的质量责任奖惩制度，并使之制度化、经常化，对于发生的质量事故要追究原因和责任，运用经济手段增强员工质量成本意识，保证合理服务质量水平。

质量成本管理的论文简短篇七

对于一个企业而言，虽然卓越的研究开发可使新产品导入市场，营销的多样化可使产品在短期内增加销售量，通过降低那些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用(如：物品采购价格、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等等)来降低企业成本，同时也能提高企业的效益。但是没有卓越的“质量”保证，就不能长久立足于市场。而这种“质量”汇集了包括生产、技术、管理、信息沟通、服务等各个方面的工作质量。例如：指令下达错误、信息沟通不畅、工作交接不当、服务质量不好等等而导致工作中存在的各种问题。尤其在制造行业，都存在着由于不符合性能标准而发生的操作，例如：加工现场的加工废品和返工等。质量成本管理正是为了解决这些被我们轻视的质量问题而造成的各种损失。只有让损失降低到最低限度，挖掘企业内部降低成本潜能，才能获取新的增长空间。所以必须实施质量成本管理。

那么，什么是质量成本呢?质量成本就是与产品(或服务)合格或不合格相关联的成本。其由三个方面组成：一是预防不符合要求而开展的调查工作；二是鉴定产品(或服务)是否符合要求；三是产品(或服务)因不符合要求而引发的成本。

在经济飞速发展的今天，所有企业都在致力于深降成本来提高效益。尤其近两年受原材料价格持续上升、人工成本也不断上涨等因素的影响，使得寻找降低成本新突破口的问题已迫在眉睫了。

1.对质量管理体系的重要性。质量成本管理是企业质量管理的定量管理，同时也是企业质量管理体系顺利和有效地运行的保证。质量成本管理目的之一是使投入于质量管理的资金发挥最大的效益。当如果质量成本投入过大或得不到控制，质量管理体系就不能取得良好的成本效益效果。

2.对企业总成本控制的重要性。质量成本是企业总成本中的重要组成部分，也是企业持续性经营中不断发生的动态成本。通常而言，质量成本与企业总成本的关系是：当质量预防成本投入后，由于次品率和赔偿金额的减少抵消了质量成本的增加，企业总成本相应的减到最少；而随着质量预防成本的不断投入，由于次品率和赔偿金额的减少不能抵消了质量成本的增加，企业总成本体现了相应的增加。因此，企业也不可能无休止地追加质量预防成本而导致企业总成本的增加。质量成本管理的好坏直接反映出企业总成本控制的好坏以及相应的利润大小。

有资料显示，在，全球发生了日本的三菱汽车和东芝笔记本电脑的两大质量问题诉讼案。其中，三菱汽车公司在全球大规模召回280多万辆轿车，造成3300万美元的直接费用损失。东芝公司则在财政年度(204月至3月)由于质量问题的影响，第三季度净亏损849亿日元(6.38亿美元)，而同期公司税后净利润高达111亿日元。由此可见，质量内部和外部损失不仅给企业造成直接的经济损失，而且也造成直接的非正常效率损失。

1.质量成本是企业的无形成本对象。在企业整个经营过程中，资源的投入不仅产生了有形的经营成果――产品，而且也培育了无形的经营成果――质量水平、效率水平、人力资源水平、市场网络和增值作业水平等。这些有形和无形的经营成果，就是所谓的有形和无形成本对象。

2.质量成本属于企业的管理不善成本。质量成本是由于存在的或潜在的质量问题而投入改善的资源消耗。因此，它属于企业的管理不善成本。所有处理质量问题的过程都是非增值作业。这些非增值作业是不可能消灭的，而只能不断地减少和提高其效率水平。

企业质量成本管理是一个综合系统。质量管理是过程，目的是成本控制。对于企业运营过程中出现的.问题，如果企业内部仅采用增加内部相关设备或增加人力或只重点改善容易看得见的现象等方法是不能解决长期问题的，并且由此增加的成本有可能损害企业潜在的利润。而忽视了软失误(如产生和处理质量问题人员的工资、管理不良仓品的所有支出等)，损失将会更大。具体如下：

1.如果缺陷产品是由顾客发现的，那么成本就最高(给客户赔偿并进行售后服务维修等，并且客户的宣传效应会比任何其他形式的广告更为有效)。

2.如果企业内部自己发现缺陷并改善，那么成本损失的影响就会相对减少，但损失往往无法挽回，还是通过公司内部补救。

3.如果企业自身建立预防措施并对问题持续改进，那么缺陷所造成的经营成本就能够最小化。

客观地讲，所有对利润产生影响的因素都应划在质量成本中。为了防止随时在激烈的质量和价格竞争中被淘汰，必须积极地改进企业的质量和成本环境，全方位的以新视角审视现有的工作质量并加以改善和管理。在企业中实施质量成本管理工作、建立质量成本体系，将对企业降低成本、减少损失、提高企业管理水平，规范企业管理制度起到非常重要的作用。虽然质量成本是一种不易被“看见”的成本，但是质量成本通常可由客户对企业的投诉或赔偿、报废返工处理、售后维修或其他有形的成本数值化和量化，通过分析汇总出来的数值就可以直观地反映出软失误造成损失到底有多少。所以我们让每一个制造软失误的人能够引起注意，制定对策和改善措施，还是能够对软失误的质量成本进行分析和控制的。

可以说，这么多年，为了应对采购失误，该集团内部采取了要求生产制造部门定期主动向采购人员提交物资入厂需求申请，而采购计划管理人员也淡化了生产计划的重要性，而是依赖于生产制造部门的物资入场需求申请，这样就导致物资供应总是很被动，生产等待物资。但采购人员并不认为他们的这些失误对公司造成多大损失。对于这种状态，从开始，集团内部开始全方面引入质量成本管理理念，对于采购出现的失误，由生产现场的待工工时和客户反馈的意见以及由于采购问题而造成的对客户的赔偿等相关费用进行量化，就把看似影响不大的采购失误用数字来体现。并进行考核，让每一位员工心服口服。面对这些数字，采购人员开始认识到了自身工作管理方法的重要性，并进行了工作方法和管理技能的改善，提高了集团下属各企业的快速反应能力。

现在，已经有一些企业已引入了质量成本管理理念，建立了质量成本管理体系。企业内部的质量改善已经不单单是生产现场、施工工程的质量强化，更实际地深入到了包括管理、技术和服务在内的各个岗位的工作质量改善，开始系统性地数字化地体现出了损失。相信通过企业自身的不懈努力，质量成本管理将逐渐扎根在企业内部的每一个角落，让它成为一个企业降低成本的新突破口，成为企业持续生存的稳定根基。

质量成本管理的论文简短篇八

当前,随着市场经济的发展,建筑施工企业面临着激烈的市场竞争,企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品,而成本管理是项目施工管理的核心内容。所谓项目管理的成本控制,即在建筑工程项目实施的过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作。建筑工程项目成本管理是一个系统工程,它是企业全面成本管理的重要环节,必须在组织和控制措施上给予高度的重视,以期达到提高企业经济效益的目的。

在市场经济条件下,建筑企业市场竞争的一个主要内容就是建筑工程的价格竞争。加强工程项目成本管理、降低工程项目的成本是建筑企业提高经济效益增强市场竞争力的重要手段,也是深化建筑企业改革,转变企业经营机制、建立现代企业制度的需要。

市场经济条件下,建筑施工企业承揽到施工项目后,只有干得好、管得严、算得细,才能取得最佳经济效益。建筑项目从投标报价、合同的签订,到施工方案的设计、材料采购、人员机械设备的调配等等环节,都应充分考虑成本问题,都要牢牢把握在少花钱多办事的原则。施工企业只有通过施工过程的科学管理,千方百计降低成本,最终获得最丰厚的利润。

建筑企业工程项目的成本控制是工程项目管理工作质量的综合反映,工程项目成本的降低,表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。建筑企业工程项目的成本控制它既包含了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理,也包含了合同的管理、分包的管理、预算的管理。这些管理共同织就了管理的网络,检验着管理的水平。

在建筑企业管理中,企业战略的选择与实施是企业的根本利益之所在。建筑企业的成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。尤其在我国加入wto后,建筑市场全面开放市场竞争更加激烈,这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。

虽然,成本管理是建筑工程项目核算的一个重要环节,施工成本的高低直接关系到工程项目实施的进度和项目的成败,在工程项目管理中占据着重要的位置。但是,目前在多数建筑工程项目的实施过程中,存在着诸多问题,如:成本管理意识不强,成本核算留于形式;管理系统不健全,人员素质不高;材料人工费管理不严,对合同管理存在漏洞等等。建筑企业的最终目标是经济效益最大化,只有牢牢地提高管理水平,控制住工程项目的成本,才能获得更多的利润空间,使自己立于不败之地。

要将精益生产管理中的全面质量管理用在工程项目成本管理中,会大大降低工程项目的成本。要强化对工程项目的总体设计。任何一个工程项目,首要的一步是工程项目的总体设计。这要求有经验丰富的不同部门专业人员参与,共同协商。该设计一旦成形,各项工作的日程必须严格按照设计进行,以减少建筑企业的损失。要做好成本预测工作,成本预测是成本计划的基础,为科学合理控制目标成本提供依据。

项目成本管理的关键在于建立项目成本核算责任制,成立成本管理领导机构,建立成本计划、成本控制、成本考核一体的企业内部管理制度,明确机构设置和人员分工,明确奖罚责任制。要加强目标体系动态控制,在施工过程中定期对比、调整,保证目标体系科学合理,控制依据真实有效。

2.加强工程项目实施中成本控制,加强对材料费、人工费的控制。

建筑项目要对工程项目成本实行全过程的控制。一要坚持在工程项目施工过程中,生产管理人员严格依据成本控制计划下达施工任务单、各限额领料单,必须做好每一个分部分项工程完成后的验收,以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证限额领料单和施工任务单结算资料的准确无误。二是在项目施工过程中,还必须注重质量成本的控制,质量成本包括控制成本与故障成本两方面。工程项目和产品不同,如产品发现了质量问题可以退货或更换产品。但是,工程项目一旦出现了质量问题,将会带来返工、赔偿甚至会危及施工人员的生命安全。

施工工程要特别加强对材料费和人工费的控制。材料费的控制包括价格控制和用量控制。通过对市场行情的调查研究,利用电脑和网络技术建立企业内部材料采购对比分析数据库,在保质保量前提下进行买价控制。考虑资金的时间价值,尽量减少资金占用,实行限额领料制度,按定额确定材料消耗量,对超额领用应及时分析原因并加以解决,要合理堆放材料,减少搬运,降低损耗,加强现场材料管理,减少材料成本。要强化人工费成本,要根据工程实际情况,尽量配备高效精干的机构和人员,充分调动人员工作积极性,调整工资分配制度,真正做到劳分配。要合理使用临时工,加强用工管理,要从用工数量控制,有计划性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,最终达到压缩人工成本、减少费用之目的。

3.加强施工成本核算监督力度,加强对非生产性开支的管理。

要增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。建筑企业应严格要求各工程项目经理部人员认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度,并严格保持自律,不得利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处。公司要全面提高核算员的技术业务素质,尽快提高他们的素质,也应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。

要控制建筑成本非生产成本和间接费用的控制。针对所有非生产性费用的开支,施工企业管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序,并结合实际情况对小车油料费、办公费、修理费及招待费进行包干控制。年初制订开支计划,对各项开支要严格事前报告制度和事后审批制度。要精简项目机构,压缩人员开支,行政用办公用品一律要有计划采购,建立台账,进行管理。还要加强风气建设,狠抓享受之风,控制超标准买车、用车等各项开支。要注意分析节超原因,制定相应措施。例如:根据年初预算报表,要针对预算的具体指标,着重分析超支过多和节支较多的成本项目。对超支的成本进行详细分解,查找具体超支原因,切实提出改进和控制方法。若节支事例比较突出,对整个工程项目影响较大,其经验应可以予以推广。

总之,建筑工程项目管理进行成本控制和管理,不仅可改善经营管理,合理补偿施工耗费,保证施工企业再生产的进行,而且可以提高效益,提升施工企业整体竞争力。因此,建筑企业要从这个意义上切实加强管理,严格控制成本,不断提高企业管理水平和盈利空间。