最新家族企业管理论文范本(模板15篇)

总结是一次回顾，是人生中进行自我调整和优化的重要方式之一。在写总结前，我们要先进行思想准备，明确总结的范围和重点。在这里，我们提供一些优秀的总结范文，供大家作为思路与参考。

家族企业管理论文范本篇一

论文论文摘要：到目前为止，现代企业管理的重点有企业效率、企业利润、企业职能和企业行为等等。在今天，现代企业管理应该以“可持续成长”为重点，因为企业的可持续成长已经成为现代企业所追求的核心目标。应该说，可持续成长目标的出现，与现代企业的进化发展阶段有着密切联系，因而它是特定企业而不是所有企业追求的核心目标。本文在此基本认识之上，阐述可持续成长的概念，并对持续成长的可能性、企业用人和企业文化对企业可持续成长的重要性以及企业成长的管理等主要方面进行了探讨。

关键字词：发展、可持续成长、企业寿命、企业文化、多层团队系统。

一、引言。

企业管理的发展历史，基本是伴随企业的成长历史而展开的。在企业的不同成长阶段，都有与其相适应的核心目标和管理重点。那么，现代企业的核心目标及其相应的管理重点是什么呢?从现代企业经营方向来看，以企业利润最大化为核心目标的传统企业正在逐渐退出历史舞台，未来能在市场上站住脚的必然是以可持续成长为最高目标和最高追求的现代企业。因此，现代企业管理的重点必然是“可持续成长”。随着世界经济结构的逐步调整，企业将站在新的平台上发展，这就要求企业具有新的眼光，顺应时代潮流，虽然世界经济结构调整给我们带来了严峻的挑战，但是也提供了巨大的机遇。因此，在未来的企业竞争中，谁率先调整了企业结构，适应了企业“可持续成长”的管理体系，谁就能在竞争中立于不败之地。

从经济学角度讲，经营者的利益主要存在于企业的持续成长之中，经营者一旦失去了企业，就失去了他们的一切，所以，从利益驱使机制看，可能再没有比经营者更关心企业生存发展的利益群体存在了。由此可见，这个经营者阶层的首要追求或者说他们的梦，就是企业的可持续成长了。

(一)发展的含义。

理解企业的可持续成长必须首先理解“发展”这一基本概念。我们把企业看作是一个由有着共同目标的利益群体组成的有机体，因而可以用相当于人的生存与发展的“发展”一词来表现企业的存续状态。一般认为，企业发展包括两层含义：一是“量”的扩大，即经营资源单纯量的增加，表现为资产的增殖、销售额的增加、盈利的提高、人员的增加等;二是“质”的变革与创新，指经营资源的性质变化、结构的重构、支配主体的革新等等，如企业创新能力的增强、对环境适应能力的增强等。即企业发展不仅表现为企业变得“更大”，而且更重要的是变得“更强”、“更新”。对于企业可持续发展来讲，“质”的变革或创新可以说是最为核心的内容。量的扩张只是成长的结果，可持续强调的是成长的过程。只有保证了一个良好的成长过程，才能有不断的成长结果。

(二)可持续成长的含义。

张很快，几年内就成了知名企业，但很快又由于战略失误或运气不佳销声匿迹了，我们有时候把他们比做“高台跳水运动员”型企业，三步两步爬上去，一个下子就掉了下来，属于超速成长但短命的企业。我们说这样的企业是有成长而没有持续。很显然，我们要在此定义的企业可持续成长不是上述这两种企业。

给企业可持续成长下一个确切的定义是件很困难的事，产品不同、行业不同，可持续成长的含义会有相当大的区别。排除某些特例，我们可以对可企业的持续成长作如下定义：可持续成长是指企业在一个较长的时期内由小变大、由弱变强的不断变革的过程。

从这个定义我们可以总结出企业“可持续成长”的三个特性：(1)持续性。较长的时期是企业的持续性指标，可以用超过业界企业平均寿命为基本尺度。(2)成长性。由小变大、由弱变强是企业的成长性指标，可以用企业的各种经济业绩与组织革新状况作为尺度。(3)变革性。这是企业可持续成长的状态性指标，由于不断变革过程的存在，我们就不否认企业可能在一段时期出现的成长道路的曲折，比如暂时的经营业绩下降和组织机能弱化，这种现象在可持续成长企业看来是正常的，甚至是为了实现可持续发展这一根本目标所必须的`。

(三)可持续成长企业的含义。

可持续成长企业是指具有支撑企业不断发展内在机制的企业。这种内在机制至少包括两个基本点：一是以持续成长为企业行为最高目标或核心价值观，二是以认同这一目标和价值观的职业经理人(即具有独立性的经营者)及其接班人为经营主体。具有了这种机制，并且一段时期内又具有了可持续发展的持续性、成长性和变革性的结果，我们就说它们属于可持续成长企业。

(四)注重可持续成长的原因。

三、可持续成长的可能性。

人造系统的特性使企业具有持续成长的可能。

企业具有人造系统的特性，是法人而不是自然人，这是企业能够实现可持续成长的客观条件。企业是一个人造系统，它有着其自身的特性。(1)企业内部系统是可以改造的。它可以根据目的，根据企业内外环境的变化，进行适应性的改造。比如适应我国经济体制由传统计划经济向社会主义市场经济体制的转型，企业可以通过调整组织结构、强化市场营销能力和研发能力增强适应性，还可以通过制度创新为自己谋求生存与发展的新平台。(2)企业的生命力取决于整个系统对外部环境的适应性，只要企业系统能依据环境条件的变化及时而有效地变革和改造，企业就可以避免衰退和死亡。换句话说，一个企业可以死亡，但不是必然死亡。

(二)从实践上讲。

世界上持续优秀和卓越的公司还是很多。那些长盛不衰、持续成长的优秀企业，都是通过适应环境的变化，及时有效地变革企业系统的结构，达到适者生存的结果的。这样的企业一般是具有优秀的自我学习特性的组织，这种组织能在生存过程中不断地从环境中吸取新的知识资源，不断地再造系统来保持整体优化的状态。例如：《企业不败》一书中举了一批这样的公司“ge、3m、波音、ibm、运通、福特、hp、强生、p&g、迪斯尼、soni、沃尔马特、摩托罗拉”等世界级著名公司。人们对这些公司持续优秀的评价不只是来自其业绩，更多的是来自其形象：(1)有40年以上的历史;(2)在行业中首屈一指;(3)得到有见地的企业界人士的普遍赞誉;(4)给世界留下了永不磨灭的印记;(5)经历了一代又一代的领导人等。

四、企业可持续成长的途径。

(一)延长企业寿命。

企业家们关心。

的是，在或长或短的寿命周期之内自己应该做些什么?企业应该做些什么?寿命周期理论是经济与管理学理论中最普遍的假设之一，其描述了某种产品、或某种技术、或某种事业，都有一个从产生到消亡的周期，如同人的寿命一样，在其诞生之后，一般要经过培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。产品有产品的寿命周期，技术有技术的寿命周期，事业有事业的寿命周期，很自然，如果某个企业只从事某种产品的生产，或仅仅依靠某种技术，或执意坚守某个特定事业领域的话，这个企业必然会与这种产品、技术或事业的兴衰走出同样的寿命周期曲线。也就是说在一定的条件下，企业也有企业的寿命周期。这当然是每一个具有积极的企业家精神的企业所不愿看到的结局，追求可持续成长的企业一般都极力要超越特定产品、技术和事业领域的制约，希望获得更长更好的效益。

延长企业寿命可通过如下手段得以实现：(1)企业可以通过不断的产品革新超越某一产品的寿命持续成长。(2)企业可以通过技术的不断革新，突破某一技术的寿命周期而持续成长。(3)企业还可以通过事业的追求或转换，跨越特定事业的寿命周期获得持续成长。

(4)企业还可以通过制度的创新，不断为企业的可持续成长构建新的制度平台，为企业注入活力，使企业保持精神上的年轻。

与可以枯竭的物质资源不同，生生不息的企业文化、企业家精神等是支撑企业可持续成长的支柱。世界上著名的长寿公司有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有一种崇拜式的企业文化，有一种有意识地灌输核心价值观的行为。(1)文化影响市场选择。对一个国家文化的理解，将影响跨国经营战略中对市场领域的选择。例如，研究表明，日本、韩国、中国台湾三个高背景文化市场的“模仿倾向系数”都大于美国。他们新产品引进比较晚，但普及速度都比美国快。(2)文化影响提供的产品和服务。在决定向国外市场提供什么样的产品和服务时，必须考虑文化差异。例如，中国冰清玉洁、高贵典雅的荷花图案，在日本却表示祭典之意。(3)、根据文化差异选择进入新市场的方法。在进入一个新市场时，必须充分考虑国际间的文化差异，从而决定进入市场的方法，这是决定方案取舍的关键因素。(4)企业文化成为激荡公司发展的内在动力。跨国公司的子公司遍布世界各地，在一个员工众多、民族不同、价值观不同的复杂和权力分散的环境中，管理的首要决窍是，明确自己的企业文化。如：ibm意味着服务，有了企业文化作为内在动力，在公司面临困境时，公司仍能继续存在，并保持旺盛的生命力。

美文化的优点为导向，结合公司的发展特点，创造其独特的企业文化，员工以这种文化为准则，自觉地规范自己的行为并以此作为公司发展的动力。在这种文化模式下，企业文化的创新和贯彻就显得尤为重要。

文化不是万能的，没有文化的企业也可以成长，但没有文化的企业难以实现可持续成长。因为，没有文化的企业就没有了灵魂，就没有了指引企业长期发展路灯，因而无法获得牵引企业不断向前的动力。生生不息的企业文化实质上是企业的一种精神文明，可持续成长的企业重视将精神文明转化为物质文明，以物质文明巩固精神文明的机制。不管企业发展到多么辉煌的地步，员工的财富得到多么丰富的积累，企业依然不会失去“思想上的艰苦奋斗”的精神。

(三)合理运用人才。

企业可能拥有出色的创意和丰富资源，但没有适合的人员实施管理，最终难免失败。要想使企业持续地发展，企业就得在用人方面下一番苦工。就现代企业发展趋势看，企业应当打破常规，创造性招聘人才，发掘人才，不断得给企业注入新鲜活力。

(1)全新角色、更多的互动——多层团队系统。

多层团队系统是一种新的用人理念，它能将企业上下凝聚在一起。它精干地将整个企业建立在高层团队、流程团队及行动团队的三级架构基础上。每级团队都承担不同的角色和职责，相应的，针对每个团队建有不同的评估标准。多层团队系统的设置遵循一条指导原则：企业架构的设计应确保企业的各个部门对全局都能心知肚明，并为企业的整体目标各尽其力。三个不同层面的团队在管理上各司其职，分别偏重于高层管理，策略及流程控制，以及具体行动的贯彻执行。这种划分旨在将高层的静态目标，细化成企业竞争中至为关键的业绩差距，并最终付诸行动，以在短期内弥补业绩差距。这种团队快捷高效，如今在全球顶级企业中极为盛行。

推荐也是使企业获得人才的一个重要途径，利用“员工发展计划”吸引人才。给予他们经济鼓励，促使他们不断来为企业工作，使企业成为他们最理想的工作单位，而企业也因此招募到理想的人员。

作为企业要深知员工重视什么，就能吸引和留住员工。就整体而言，薪金、福利计划及奖励综合起来反映了企业对员工的重视程度，而且企业制定这些政策时必须确保妥善，杜绝后患。要保持一个健康、生机勃勃的企业文化，倾听员工的心声不可或缺。因此，企业的另一项革新是全方位网络化工作总结与反馈机制。这一系统利用一系列的方式对员工进行全方位的持续评估。如此做法创造了一种持续不断的对话，而周密的组织结构又确保了对各种信息进行搜集、整理和分析。接着，在这种合作模式中，企业管理层可以对这些信息做出更加行之有效的反应。

(4)努力留住人才。

予员工优厚的薪金待遇，有时还要发挥些创造性。企业的人员配备是人力资源管理中最困难、最复杂的环节。关注员工生活的各个方面是一个企业的核心问题，决定了企业的成败兴衰。

五、结语。

无论从理论上还是实践，社会效益还是经济效益上看，进入二十一世纪的企业将在激烈的竞争中发现可持续成长才是企业的生存之道，过去的种种传统做法将会随着这个全新理念的到来而烟消云散，迎接企业的将是企业管理的新纪元。

家族企业管理论文范本篇二

摘要：我国家族企业集中于私营企业，已成为我国经济社会发展的一支重要力量，对促进经济发展起着越来越重要的作用。但在经济快速发展的今天仍面临严峻的形势和难得的机遇，家族企业应迎接挑战，抓住机遇深化改革企业内部的管理机制，以促进家族企业健康、可持续发展。本文通过对制约我国家族企业发展因素的分析，借鉴国内外先进的管理经验，创新管理思路，提出解决家族企业管理的新举措，希望对实践有一定帮助。

关键词：家族企业制约因素创新。

1概述。

家族企业是种范围广、种类多、应用广泛的企业组织形式，在现代企业制度较成熟的美国，90%以上的企业仍属家族企业。据首份《中国家族企业发展报告》中通过对我国家族企业的生存现状及成长历程进行全景分析的基础上，提出我国家族企业已成为经济社会发展的一支重要力量，对促进经济社会发展起着重大的作用。

随家族企业发展，完全理性化的管理在家族企业发展中面临压力，在一定程度上阻碍了家族企业的发展。制约家族企业发展的因素如下：

2.1信任危机。

一见钟情、互相猜疑、不欢而散，被称为国内职业经理人的三步曲，话虽尖刻却是真实写照。家族企业的天然封闭特性、排外性，使企业与经理人间产生信任危机，职业经理人缺乏适宜的内外部有利环境，在执行力上受到很大阻力，从而影响企业发展。

2.2集权化管理。

家族企业一般实行家族制管理，创业之初，资金投入多是自筹和亲戚帮忙，权利集中于一个人，家族成员多是集所有者、经营者、劳动者、分配者等多种身份为一体。因企业内部产权不明确，埋下产权不清的隐患，特别是企业传承问题上矛盾更突出。即使有的企业实行现代企业管理机制，但因总经理仍是家族成员，所有权与经营权没有分离。集权化管理阻碍了家族企业产权的制度化、明晰化，影响企业做大做强。

2.3规章制度不明确，执行力度差。

家族企业想通过非正式传统家族伦理道德的自发作用来规范、配置资源和协调各种关系对适应新时期企业发展有差距，企业理性管理规章制度不完善，执行力度差。面对犯错的“自己人”和“外人”采取不同的处理方式，阻碍企业内部公平竞争，极大挫伤员工的工作积极性。使企业的规章制度对“自己人”形同虚设，造成优秀人才流失，影响企业的可持续发展。

2.4员工素质低，缺乏人才培训计划。

随企业对员工的思维、技能素质等方面的高要求，与供需出现偏差，缺乏人才培训计划时，势必对企业未来发展缺少正确的预测。惜于资金等方面因素未定期对员工进行高效有针对性的定期培训学习，使员工难以适应企业在现代市场经济发展的要求。

2.5企业凝聚力、文化氛围差。

改革开放初期的创业者文化素质偏低，未受过良好教育，对企业文化的认识模糊肤浅。但经历成功创业的“家长们”是独揽大权，在经营管理中表现出家长作风和个人主义色彩，实行的是“创业领袖”的价值理念，与现代企业文化相距甚远。因家族成员过多的感情因素，企业文化缺乏凝聚力，文化氛围有待加强。

家族企业要想在激烈的竞争中处于有利地位，就要适时调整战略目标，创新家族企业管理模式。

战略管理是经营管理的延伸和发展，是企业高层管理者对企业内外条件进行综合分析后确定的企业未来发展方针、战略方案，并实施方案的过程。战略管理创新是企业管理创新的重要内容，家族企业能及时发现家族制的局限性，通过改革不断创造适应企业发展管理模式。

在向国际化、规范化、集团化方向发展的过程中，必须引进职业经理人，推行职业化管理，将所有权与经营权适度分离，并建立相应的经理人激励和约束机制。职业经理人要拥有扎实的专业知识，丰富的管理经验，忠诚的敬业精神，让人信服的职业操守。要为经理人创造良好的工作环境，认同其所处社会地位的重要性。通过薪金、奖金、股票期权等方式激励其工作积极性，将其个人与企业的长远发展相联系。若其侵犯出资人权益，必将受到行业内个人诚信拷问，经济约束，法律制裁等。

3.2创新机制改革，明确产权结构。

产权的稀释是产权的社会化和多元化，实现家族企业可持续发展的必然途径。稀释自己家族所占股份，是需要勇气和智慧，需要制度变革和创新，所有权让渡是产权社会化的主要措施。

家族管理层要及时更新先进的科学管理经营理念。适当放松股权控制，让出少数股权，把握国家政策，加大产权制度的改革力度，借助社会融资力量。注重产品的专业化发展和企业品牌创建，参加慈善募捐等活动，培育企业良好形象，使企业所有权、管理权、受益权都社会化，使企业产权制度改革加快进程，决策民主化。

完善的企业管理制度是通过组织结构调整使家族企业从“人治”走向“法制”实现管理上的创新。传统家族企业的管理与现代市场经济体系具有矛盾，家族企业管理结构依据伦理规范、个人间情感和血缘关系，易形成“家长”的实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。而现代市场经济体系是建立在商业原则的基础上，其组织行为依据市场原则维系企业生存和发展。因此，家族企业要在现代公司法人管理结构的前提下，结合实际引进现代企业管理制度，建立规范的法人管理结构，加强执行力。

把建成现代企业管理制度作为努力方向，找好仲裁者将企业管理的继承问题，交给一个即非家族成员也不是企业一员的外来者来解决，以此避免管理层在继承问题上遇到不必要的分歧。

3.4创新人才培训计划。

通过创新人才培训计划，通过实行优先认股制度和赠予企业股票期权等激励措施让外人享有主人感。应打破内外有别、任人唯亲的家族用人机制，创造公平竞争的环境引进、提拔优秀人才。通过外部引入与内部提拔相结合，逐步建立起企业的人才储备库和领导团队，最终形成以非家族成员为主的科层体系。员工素质的高低直接影响科技转化为生产力的速度，通过“传帮带”充分利用企业内部人力资源，通过定期培训提高在岗人员技能素质，通过制定长远的人才培训计划，充分挖掘内外部人才，为企业的可持续发展打下良好的基础。

企业文化是形成管理方法的理念，是导致行为方式的动因，是人际关系所反映的处世哲学，是敬业精神、服务态度。企业文化具有自主性、稳定性和不可复制性，它是一种柔性管理，现阶段提倡“以人为本”、“利益共享”的理念，强调企业和谐发展。企业文化的形成是长期的、缓慢的。企业家是企业文化的主要缔造者，其价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取决定企业文化的成型与培育，对企业文化传承与发展有导向作用。改变家长文化，决策上专权独断，制度上严格、僵硬，对员工较多采用人性化管理，挖掘其内在潜能提高工作积极性、主动性。将个人利益与企业发展息息相关，优秀的企业文化不因领导人的更换而消失。

4结论。

我国家族企业已意识到企业的发展要从思想上和行动上与时俱进、开拓创新，学习国内外先进管理经验为己所用，努力与世界经济接轨，结合本企业实际处理好企业内外部矛盾，以促进家族企业健康、可持续的和谐发展。

参考文献：

[1]马林.家族企业的创新管理[j].经济研究，2004，(3).

[2]葛玉良，李宝元戡略性激励.现代企业人力资源管理精要[j].生产力研究，2003(6).

[3]小约瑟夫巴达拉科，玛丽金泰尔.伦理化商业决策[m].中国人民大学出版社，2003.

[4]张维迎.家族企业的成长与职业经理人[j].中国工商，2001.

家族企业管理论文范本篇三

家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族式管理，是由婚姻、血缘、收养关系而产生的亲属之间投资组成的，从事生产经营活动的组织形式。美国学者克林99盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权。

在我国非公有制经济中，家族式经营的企业已占到了90%以上，而在江浙等沿海地区所占比例就更高了。这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，还有家族成员保持临界控制权的企业集团。

（1）家长式、集权式的管理方式。家长式管理，也可称为集权式管理。家族企业中的家长式管理，主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法以及“家长”的示范效应等方式，来完成企业的人事管理。然而，由于家族企业的权利往往过于集中在一个家族甚至一个家长手里，家族企业的命运维系于一身，特别是当家族企业规模越来越大、企业主要负责人综合素质不全面时，不仅容易造成决策的失误，而且为家族企业的长远发展埋下了“危机”。

（2）注重亲属、关系的管理模式。大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用，任人惟亲，而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。在家族企业中，具有血缘、亲缘等关系的家族成员被当作自己人，而没有血缘、亲缘关系的则被当作外人。在家族企业中，总经理、副总经理有66%来自董事长或总经理亲属，其他重要部门（如财务、采购等）的人员多来自董事长或总经理的亲属和朋友。

（3）重使用轻培训的用人制度。人力资源在知识经济中之所以被看成是最重要的资源，是因为只有人才能创造知识、传播知识和运用知识，而人力资源开发最有效的方式就是教育培训。但是，目前大多家族企业并没有达到这样一个阶段，家族企业中普遍存在着“重使用轻培训”的现象，这种现象主要体现在对员工培训出现“内外有别”的情况。对于家族内部成员，尤其是子女的教育和商业技能培养极为重视甚至不计投入;非家族员则重使用轻培训，不愿承担人才培养的投资成本。较多劳动密集型企业，宁可花费大量资金进行设备投入，也不愿意花费在人才培养的投入。所以一旦企业发展壮大，出现缺乏人才支撑，从而制约企业的发展。

（1）重亲属，轻员工。亲属员工比非亲属员工能够获得更多的信任，直接的或间接的导致了分配上的不公平：一是薪酬待遇上不公平;二是人力、物力资源上分配安排不公平;三是职务职位安排不公。用人分亲、疏、远、近、重亲情，不重能力，造成特权管理，和特权员工。使规章制度落实不到位，造成企业管理混乱管理力度薄弱，使服务质量与产品质量下降。

（2）能力与职权不对等。不懂市场亲属在做市场，不懂管理的亲属也在搞管理，在亲属员工中“全能型人才”比比皆是，可怕的是他们占据了大部分中高层职位，占领统治着决策地位，造成一手遮天和多手遮天，造成管而不严，督导不利，形成决策失误，外人的意见和建议听不进去，而且家族成员只能上、不能下，常常指鹿为马，形成人才进入壁垒，影响了企业正常的运营秩序。

（3）特权行为严重，亲属和家族内部以企业是我家的思想，排外思想严重，管理工作分家里和外人之分，造成员工听家里人的不听管理人员的。导致企业规章管理制度落实不了。大部分家族成员利用自己的身份地位和特权，将企业的钱与物据为己有，严重瓜分企业的财产与果实，形成外人管不了，也不敢管，家里人又没有人管，董事长又不知道，长期下去造成企业亏损经营，最后严重者倒闭关门。

（1）价值观变革。由于造成家族制中小企业管理问题的文化因素很难在现实的土壤中铲除，我们需要把价值观的变革作为解开家族制中小企业管理的`首要前提。实现价值观变革，企业家个人的态度起到决定性作用，企业家个人应该认识并重视教育家族成员：个人利益及家族利益是在企业的生存与发展基础上才能得以体现的，没有企业和没有强的管理团队什么都是空谈。当然，价值观变革不可能一蹴而就，需要渗透到日常管理和行为方式中加以推动，更需要企业家始终如一的坚持，最终把企业从旧有的家族观念的束缚下拯救出来，为其进一步的发展铺平道路。

（2）强化刚性管理。在人性化管理大行其道的大环境下，强调刚性管理似乎不和时宜，对解开家族制中小企业的管理尤为重要。刚性管理是制度上的底线和强有力执行的结合，是将人情亲情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求家族企业着力通过硬性的、统一的制度和标准创造相对公平的环境，完善对亲属员工的制约机制，强力改变那些根深蒂固的行为方式和习惯，使企业运营逐渐从情感体系中剥离出来。

（3）甄别淘汰与能力提升。家族制问题的解决需要一个较长的过程，但在管理上可以从甄别淘汰与能力提升上入手。在进行价值观变革和强化刚性管理的同时，盘点亲属员工，分出可用的与不可用的，对不能及时做出观念和行为改变、不能对企业发展产生积极作用的亲属员工及时淘汰，为中小企业内部建立合理的人才管理机制和从外部引进人才创造良好、开放的环境。

参考文献：

[1]郭凡生著.《中国模式：家族企业成长纲要》.北京大学出版社,1月第1版.

[2]刘培峰著.《私营企业主----财富积累的轨迹》,社会科学文献出版社,1月第1版.

[3]窦军生、贾生华.家族企业代际传承研究的起源、演进与展望[j].外国经济与管理,2008(30).

[4]刘友金、埸秋平.从个人“偏好”角度探讨家族企业股权结构优化[j]西南交通大学学报,2007(8).

家族企业管理论文范本篇四

经甲乙双方友好协商，就甲方聘请乙方为甲方企业管理顾问达成如下协议并共同遵守：

一、顾问主题。

企业管理顾问，包含人力资源管理、生产流程改造、市场营销、客户关系管理、法务问题处理等。

二、甲乙双方权利和义务。

1、甲方必须按时支付顾问费用，并全力配合乙方工作。

2、乙方按顾问主题及其要求进行顾问工作。

3、甲方在顾问期间可向乙方提出与顾问主题相关的企业问题，乙方须及时详细的解答。

4、乙方必须保守甲方公司经营中的商业秘密。

三、顾问方式。

辅导式企业管理咨询顾问，当甲方企业存在管理难题或需要进行管理咨询时，乙方根据甲方企业提供管理方法和管理工具，并监督执行。

四、顾问执行。

根据双方时间进行执行，具体方式表现为。

1、甲方需求时向乙方提出管理咨询，乙方提供相关服务。

2、乙方根据自身时间安排阶段性对甲方企业进行巡查并提供适时改进和执行方案。

3、乙方对甲方执行管理咨询期间，原则上做到每周服务壹次。

五、顾问期限。

六、顾问费用。

甲方向乙方支付顾问费用：壹拾贰万元人民币/年。自本协议签订后三日内付清。

七、争议解决：

协议履行过程中，双方如有争议，本着友好协商的方式解决。

八、未尽事宜。

1、如必须补充其他条款，经双方协商通过后，可作为本协议附件一并使用，具有同等法律效力。

2、本合同一式二份，双方各执一份。

甲方：______乙方：____________。

签约时间：______。

签约地点：______。

家族企业管理论文范本篇五

（1）价值观变革。由于造成家族制中小企业管理问题的文化因素很难在现实的土壤中铲除，我们需要把价值观的变革作为解开家族制中小企业管理的首要前提。实现价值观变革，企业家个人的态度起到决定性作用，企业家个人应该认识并重视教育家族成员：个人利益及家族利益是在企业的生存与发展基础上才能得以体现的，没有企业和没有强的管理团队什么都是空谈。当然，价值观变革不可能一蹴而就，需要渗透到日常管理和行为方式中加以推动，更需要企业家始终如一的坚持，最终把企业从旧有的家族观念的束缚下拯救出来，为其进一步的发展铺平道路。

（2）强化刚性管理。在人性化管理大行其道的大环境下，强调刚性管理似乎不和时宜，对解开家族制中小企业的管理尤为重要。刚性管理是制度上的底线和强有力执行的结合，是将人情亲情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求家族企业着力通过硬性的、统一的制度和标准创造相对公平的环境，完善对亲属员工的制约机制，强力改变那些根深蒂固的行为方式和习惯，使企业运营逐渐从情感体系中剥离出来。

（3）甄别淘汰与能力提升。家族制问题的解决需要一个较长的过程，但在管理上可以从甄别淘汰与能力提升上入手。在进行价值观变革和强化刚性管理的同时，盘点亲属员工，分出可用的与不可用的，对不能及时做出观念和行为改变、不能对企业发展产生积极作用的亲属员工及时淘汰，为中小企业内部建立合理的人才管理机制和从外部引进人才创造良好、开放的环境。

家族企业管理论文范本篇六

在我国非公有制经济中，家族式经营的企业已占到了90%以上，而在江浙等沿海地区所占比例就更高了。这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，还有家族成员保持临界控制权的企业集团。

（1）家长式、集权式的管理方式。家长式管理，也可称为集权式管理。家族企业中的家长式管理，主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法以及“家长”的示范效应等方式，来完成企业的人事管理。然而，由于家族企业的权利往往过于集中在一个家族甚至一个家长手里，家族企业的命运维系于一身，特别是当家族企业规模越来越大、企业主要负责人综合素质不全面时，不仅容易造成决策的失误，而且为家族企业的长远发展埋下了“危机”。

（2）注重亲属、关系的管理模式。大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用，任人惟亲，而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。在家族企业中，具有血缘、亲缘等关系的家族成员被当作自己人，而没有血缘、亲缘关系的则被当作外人。在家族企业中，总经理、副总经理有66%来自董事长或总经理亲属，其他重要部门（如财务、采购等）的人员多来自董事长或总经理的亲属和朋友。

（3）重使用轻培训的用人制度。人力资源在知识经济中之所以被看成是最重要的资源，是因为只有人才能创造知识、传播知识和运用知识，而人力资源开发最有效的方式就是教育培训。但是，目前大多家族企业并没有达到这样一个阶段，家族企业中普遍存在着“重使用轻培训”的现象，这种现象主要体现在对员工培训出现“内外有别”的'情况。对于家族内部成员，尤其是子女的教育和商业技能培养极为重视甚至不计投入；非家族员则重使用轻培训，不愿承担人才培养的投资成本。较多劳动密集型企业，宁可花费大量资金进行设备投入，也不愿意花费在人才培养的投入。所以一旦企业发展壮大，出现缺乏人才支撑，从而制约企业的发展。

家族企业管理论文范本篇七

随着我国经济体制的不断变革，各企业对工商管理也有了越来越高的重视，而且对其要求也越来越多，不仅包括企业的日常工作管理、人员管理、财务情况管理等，而且还包括企业的文化宣传管理、精神文明建设管理等，其管理范围比较广，内容比较多，而且对企业的经营发展有着直接影响，所以，必须要引起高度重视。

2.1对我国经济的发展有促进作用。

对于企业的工商管理来说，其是企业进入市场的依据和标准，对企业的经济行为有一定的规范和监督作用。企业要想进入到市场中，就必须要到工商管理部门进行申请注册，并且由相关部门进行审查，只有得到合格资格证以后，才能得到市场准入许可，所以企业工商管理可以有效地对我国的市场经济秩序进行维护，促进其稳定的发展。而且还可以对当前市场经济中存在的不正当竞争以及反垄断等情况进行有效监督，严厉打击虚假广告，构建公平、诚信的市场环境，并对其起到保护作用，有效推动我国经济的发展。

2.2对企业的转型有促进作用。

随着当前市场经济竞争的日益激烈，企业的生存和发展面临着巨大的挑战，转型对于企业来说是其发展的必然结果，而企业工商管理的存在，可以对市场竞争的环境进行优化，对一些违法乱纪的市场竞争行为进行惩处，为企业的顺利转型提供了有利保障。在企业转型过程中，不可避免地会遇到一些问题，而企业工商管理部门，可以通过对各个企业成功转型的案例进行分析，总结他们的转型经验，并且提出可靠的参考意见，为企业提供全面系统的服务，促进我国企业的成功转型。

当前，大部分的`企业都存在管理制度不健全的问题，虽然部分企业设立了专门的工商管理部门，但是没有相应的管理制度作为保障，导致一些管理人员在专业技能、职业素养等方面或多或少都存在一些问题，不能达到标准的要求。另外企业没有建立明确的责任制度和奖惩制度，这就使得各部门之间分工不明确，责任不明确，存在着互相推脱工作、推脱责任的情况，为企业相关工作的顺利开展造成了一定的阻碍，如市场调查部门没有及时对市场情况进行相关调查，或者调查的信息不准确以及调查的结果没有及时反馈给生产部门和销售部门，导致生产部门的盲目生产，造成了产品的大量堆积，销售部门不能及时针对消费者的需求制定相应的销售策略，导致销售效果不理想，造成了企业的大量浪费，为企业的健康发展造成了严重阻碍。

当前，我国在经济发展方面大力提倡“走出国门，走向世界”的发展战略，全球化进程在不断加剧，在这样的大背景下，很多企业的国际化管理意识得到了不断提升，而且也纷纷意识到了打开国际市场的重要性，但是，企业要想实现国际化的发展，就必须要建立起与国际环境相适应的经营管理模式。但是，就目前情况来看，我国的大部分企业在经营管理模式上还存在一定的问题，其模式比较落后，无法满足国际市场经济发展的需求，传统的工商管理模式在资金运作、市场定位以及技术创新等方面都比较落后，跟不上时代发展的新形势。

在我国市场经济不断发展的过程中，市场竞争也越来越激烈，在各企业的竞争中，工商管理的水平已经成为企业重要的竞争力，但是，当前，我国大部分企业在工商管理方面还存在一些问题，在其管理过程中，日常管理存在混乱的情况，各部门之间缺乏有效的沟通，对于企业的生产运作和稳定发展造成了一定的影响，除了管理人员的能力达不到标准要求以外，最重要的就是企业对于管理目标的不明确造成的，在企业工商管理过程中，对于企业的经济利益过分关注，而忽视了企业自身的管理目标，对于企业员工自身的职业规划也没有引起高度重视，企业员工的向心力和凝聚力还有一定的欠缺。

4.1以培养高素质的人才为发展方向。

在企业发展过程中，人才是企业综合竞争力的体现，尤其是在企业工商管理发展过程中，更是要以培养管理人才为重点以及未来的发展方向，这样才能充分显示出企业的实力，为企业在激烈的市场竞争中提供保障[1]。另外，在培养工商管理人才方面，各领导人要结合企业的实际发展情况，并且针对未来的发展方向、发展战略等，制定相应的培养计划和方案，其方案和计划的制定，要严格按照企业管理部门的职能发展需求来进行，而且最好是能够结合非常稳固的课程学习形式来直接培养，这样培养出来的人才能够在生产、经营的一线位置发挥出真正的作用。在对人员进行培养的过程中，要对其均衡发展引起高度重视，要对其能力进行全面培养，使其能对企业内部的生产、经营、管理、财务等多方面有深入了解，这样才能真正促使其获得良好的市场发展需求，从而真正为企业提供更多高素质的人才，帮助企业在市场发展中不断提升自身竞争力[1]。

在企业工商管理过程中，要有完善的制度作为保障，企业的工商管理制度，除了能对企业的员工起到规范和约束的作用，最重要的还能激发企业员工的积极性，是保障企业员工合法权益的标准和手段。所以，对于其制度的制定，要充分体现出以人为本的原则，随着企业的不断发展，对其制度要进行不断完善，最重要的是要明确各部门之间的权利和职责，管理制度是权、责、利三者结合的综合发展体，所以要对其引起高度的重视。另外，要加强部门与部门之间的有效沟通，建立起科学的组织发展机构，保障企业工作的顺利开展[2]。

4.3坚持国际化发展方向。

随着市场经济全球化的发展，企业工商管理必须要坚持国际化的发展方向，其管理模式也要做出相应调整，要能顺应国际化的发展需求，所以，针对其管理模式要进行不断的创新。在国际化的大背景下，企业要对自己的市场空间进行不断扩张，不断提升自身的综合竞争力，实现企业经济效益的最大化[2]。经济效益的最大化不是指企业一味地降低价格，而是要对自身的生产技术、经营成本等进行不断优化，改善原有的工商管理模式，创建适合市场经济发展的新模式，顺应时代的发展。作为工商管理者，要能认识到这对于企业发展的重要性，要借助构建优秀的企业文化，打造企业品牌，完善相关服务，提升产品的质量，以此来达到提高企业综合实力的目的，这样，企业才能进一步拓展国际市场，不断实现发展壮大。

5结语。

对于企业的发展来说，企业工商管理有着重要地位和作用，任何一家企业的发展都离不开工商管理，虽然在管理过程中，仍然存在着一些问题，但是只要从制度、人员、管理模式等各方面进行不断完善，提高工商管理的水平，就能实现企业的有效转型，促进企业的健康长效发展。

【参考文献】。

【2】刘列.企业工商管理现状分析及发展方向探讨[j].佳木斯职业学院学报,2017(01):467.

文档为doc格式。

家族企业管理论文范本篇八

1.对标管理的定义。对标管理也称为标杆管理，其并不是一个简单的工作。首先企业需要确定标杆的企业，然后参考其成功的经验，同时对照标杆企业与自身所存在的管理不同找出差距，最后制定出一套适合自身企业情况的改进增强措施，最终达到一个提高企业自身管理水平的结果。再具体可以表现为参考行业中处于领先地位或者竞争力最强的企业的管理经验、业务流程等方面，通过与自身企业进行比较，树立一个具体的学习与竞争目标，具体采用收集资料、学习借鉴等一系列企业行为进行规范化界定，帮助自身企业达到提升的一个管理活动。对标管理主要是通过实践来达到最终目的，但是其本身具有十分强大的适用性与实效性。之所以能够产生这样的效果，主要是因为对标管理中蕴含的管理知识都是十分积极、实践性较强的，因此不管当下的时代怎么变化，对标管理依旧是目前企业管理活动中不可或缺的.管理方式之一。

2.对标管理的类型与内涵。对标管理的类型可以按照比较范围划分为四种：内部对标、竞争对手对标、行业外部对标、类属或程序对标。企业想要利用对标管理发挥出其最大的作用，前提就是需要对自身价值进行一个正确、客观的衡量。需要将企业自身的产品与服务与同行业最强的企业进行细致的比较。这样一来就能够充分发现自身的优势与劣势，进行具有针对性的加强，企业通过各种积极途径将自身的产品质量、售后服务等各个方面进行加强提升自身的核心竞争力，努力向标杆企业靠拢。由于当下时代的要求，企业管理层人员对对标管理越来越重视，不同行业都在不断的进行着对标管理工作，具体的工作可以分为以下四个步骤。第一，确定目标。第二，比较目标。第三，确定标杆。第四，最后评价与总结。只有按照这样一个步骤进行，才能够保证管理的顺利进行。

将对标管理放在国际化的视野当中，部分跨国企业进入到我国之后可以发现其在国内的发展更加趋向于我国的市场。出现这个局面主要是因为是一方面为了迎合我国市场的需求，另一方面是同样需要实现经济效益。因此，跨国企业在进入我国市场之后，会采取一种聘用当地人才、采用当地原材料、符合当地特色的营销方式，进行产品的营销，最终逐渐发展成为开发、科研、运营、管理等一体的企业。另一种就是我国企业引进国外先进的管理模式，再结合自身企业特点进行适当的改变。将国际对标引进我国当中，并不是完全照搬过来，而是需要进行弹性的改变。最佳的方法就是企业建立一个完善的体系，在这个体系当中首先需要做的就是将我国的传统文化与先进的管理理念进行融合，紧接着从小范围的区域环境，到大范围的行业环境中思考企业的发展。由于将国际对标理念进入其中关系着一个企业的生存与发展，因此企业需要从战略视野对其进行分析与实施。因此，企业在进行国际对标的期间为了能够真正实现其可持续发展的目标就需要遵循以下几项原则。

1.充分结合企业自身情况避免盲目。企业在进行国际对标期间，不能打乱了自身的定位，也就是说企业需要在国际对标的过程中充分保持理性，不能因为看到标杆企业的成功就全部将其管理经验、经营策略照搬过来，而是应该站在我国的国情去考虑。特别是由于部分行业其中的标准不同，因此在实际的对标过程中需要做出适当的改变。例如，我国企业想要引进国外先进的生产设备时，在美国其适用的电压是110v，而我国的标准电压是220v，国情的不同导致了这个差异化现象的发生，因此我国不能完全按照国际上的先进技术，在尽心对标的过程中需要充分的结合企业自身情况，避免出现盲目性。

2.扩大对先进管理思想的吸收利用。当一个企业需要确定一个国际性质的标杆企业时，该标杆企业的成功必定不只是依靠某一方面的技术或者是经验，肯定是结合了各种十分重要的管理思想与理念，因此企业想要向着标杆企业发展，不能够仅停留在表面，而是应该深入到其内部当中进行研究与学习。同时还是需要吸收国际中各种先进的管理思想，扩大前瞻性目光面积。在经营方面，应该将视野放在国际层面，全面化构建一个安全的、多元化的经营体系。参考国际的大型企业，我国企业在跨国方面的能力还比较弱，随着整个全球一体化理念的不断深入，我国企业不仅面临着更好的挑战，同时也带来了更多的机遇。因此我国企业应该参与到国际合作与竞争当中，不断扩大国外的业务市场，提高在全球市场的份额与经济效益。

3.充分认识自身企业优点。企业在与国际标杆企业进行借鉴的同时不能完全按照国际标准进行，同时需要结合企业自身的优点。加大对技术方面的创新力度。技术作为一个企业核心竞争力，因此企业想要与标杆企业发展在一个水平线上，就需要加大对技术的创新。由于是站在全球视野的角度考虑，所以可以充分利用全球科技资源，加紧推快企业的国际化进程，通过与国际科技进行深度融合，实现国际技术并购。在技术方面，注重加强技术的集成与创新，在不同专业技术方面进行有效的衔接与融合。针对能够提升企业核心竞争力的技术要进行重点的研究与开发，组成专业的科研研发小组，将多领域的技术进行融合提升，结合以往的实践经验进行综合开发，保证企业能够配备一套专业的技术，达到增强企业核心竞争力的作用。

4.同时保持自身原有的发展计划。企业在进行国际对标项目时，最初的模仿可能会带给企业一定的市场份额与经济效益，但是企业不能在短暂的利益下就打乱了原有的发展计划，模仿只是对对标管理的表面理解，深入理解就能够发现只有进行创新才是企业获得长久利益、稳定立足于市场的根本途径。企业应该从国内与国外两个市场作为出发点，在思想上树立全球化的理念，目标设置为提高市场竞争力，根据原有的发展计划结合企业发展，从技术与服务两个方面进行综合考虑，特别是在国际市场当中，由于各个方面都是出于起步阶段，此时需要充分考虑经济、政治、资源等多个方面的因素，将发展技术渗透到企业发展的方方面面当中去。

5.客观理性保持发展进度。在看到标杆企业取得了成功时，企业此时应该稳住阵脚不能急功近利。由于大部分标杆企业所运用的管理标准是其已经处于一个稳定发展阶段使用的标准，而我国企业之所有会运用对标管理方法主要是企业在发展的过程当中遇到了瓶颈，两者之间的发展处于不同的阶段，发展阶段的不同，其发展的计划与战略意图也不同，所采取的管理标准也不同，因此企业在进行对标管理时要充分保持理性与客观。企业在评价自身发展时不能与自身以往的业绩进行比较，而是应该将目光放在企业外部当中，建立一套完善的科学的评价体系，在帮助企业找出差距的同时又了解具体的发展方向。

6.同时密切关注国际新形势。可以发现，对标管理是一个一直处于动态变化的状态当中，特别的国际对标，整个国际形势的不稳定会导致对标管理也发生改变。当企业确定了一个标杆之后，这个标杆不代表就是一成不变的。另外企业在实行对标管理时，是需要循序渐进的。在完成了某一阶段的对标管理时，需要对该阶段的工作进行客观的审视，在需要的情况下对目标进行转变，同时再结合自身发展的情况，密切注视国际形势，保证企业的发展稳定。

综上所述，企业在管理国际对标期间，需要充分保持理性与客观，必须站在全球化视野的角度下全方位的考虑问题，充分保证对标工作的正确性与科学性，只有这样企业才能够在国内市场中保持稳定，同时又能够在国际市场中占据一定的份额，真正做到提高企业核心竞争力，实现可持续发展的目标。

作者：周峰王斌于海涛赵猛杨鹏单位：国网天津市电力公司信息通信公司。

家族企业管理论文范本篇九

（1）重亲属，轻员工。亲属员工比非亲属员工能够获得更多的信任，直接的或间接的导致了分配上的不公平：一是薪酬待遇上不公平；二是人力、物力资源上分配安排不公平；三是职务职位安排不公。用人分亲、疏、远、近、重亲情，不重能力，造成特权管理，和特权员工。使规章制度落实不到位，造成企业管理混乱管理力度薄弱，使服务质量与产品质量下降。

（2）能力与职权不对等。不懂市场亲属在做市场，不懂管理的亲属也在搞管理，在亲属员工中“全能型人才”比比皆是，可怕的是他们占据了大部分中高层职位，占领统治着决策地位，造成一手遮天和多手遮天，造成管而不严，督导不利，形成决策失误，外人的意见和建议听不进去，而且家族成员只能上、不能下，常常指鹿为马，形成人才进入壁垒，影响了企业正常的运营秩序。

（3）特权行为严重，亲属和家族内部以企业是我家的思想，排外思想严重，管理工作分家里和外人之分，造成员工听家里人的不听管理人员的。导致企业规章管理制度落实不了。大部分家族成员利用自己的身份地位和特权，将企业的钱与物据为己有，严重瓜分企业的财产与果实，形成外人管不了，也不敢管，家里人又没有人管，董事长又不知道，长期下去造成企业亏损经营，最后严重者倒闭关门。

家族企业管理论文范本篇十

9月5日，美国汽车巨头福特汽车出人意料地宣布，波音前副总裁艾伦・穆拉利从福特家族传人比尔・福特手中接过“帅印”，出任福特总裁兼首席执行官，这也意味着，在49岁的比尔・福特执掌这家由其曾祖父创办的企业5年之后，福特家族又一次把ceo的位置让给了职业经理人。

比尔・福特“让贤”的唯一理由是对方比自己更有能力，穆拉利在管理以及扭转复杂制造业务方面拥有丰富的经验。这是最吸引福特的地方。后者在给员工的信中指出：“很显然，波音最近几年面临的很多挑战与我们的处境相似。”他说，福特公司必须认识到“要想实现振兴，领导人必须有带领大型制造企业应对类似挑战的经历”。

这方面福特汽车的经历可谓具有典型意义：创造了t型车商业奇迹的老福特不信任职业经理人，所有的事情都是由他一手把持，这是造成福特汽车后来江河日下的重要原因。而同时期的通用汽车之所以能够崛起，也正是因为有一批卓越的职业经理人发挥了重要作用。之后福特能够再度崛起，又和老福特的继任者福特二世给职业经理人大胆放权、发挥出他们的才智大有关系。自从1980年，比尔的大伯从公司主席的职位上退下来之后，福特家族的成员整整没有亲自打理过家族生意。都是交于职业经理人打理，直到，比尔・福特因为“凡世通轮胎危机”被推上了风口浪尖，才又担任ceo。

福特的经验告诉我们，还是应当任人唯贤，而不能任人唯亲，ibm的老沃森可以把帅位交给自己的儿子，父子俩演绎一段父子公司的商业传奇，王安电脑的创始人传位不称职的儿子，结果却是曲终人散，令人扼腕。一个企业不必刻意地清除家族成员，也无需非要把所有位置都换成职业经理人，只要他们能够像比尔・福特那样把握一个用人标准：放一个人在这个位置完全是因为他的才干。

家族企业管理论文范本篇十一

摘要：

本文主要就工商管理的内容必要性，对工商管理进行了系统的概述，在此基础上提出了如何充分发挥工商管理的职能的几点建议，希望能够为工商管理职能的充分发挥有所帮助。

关键词：

工商管理，主要是根据管理学及经济学的相关理论，探究如何用现代化的管理方法对企业进行有效的经营管理和经营决策，它是管理学重要的分支之一，有比较强的应用性。现如今，为了适应现代社会经济的发展趋势，工商管理职能部门一定要掌握市场营销学、管理运筹学、人力资源管理学、微观和宏观经济学、会计和财务管理学、质量和运营管理、战略管理、管理信息系统、经济学等专业性的知识，并且懂得综合运用这些知识来解决企业经营中的实际问题。

随着不断深化的经济体制改革及日益复杂的企业组织结构，工商管理发挥极为重要的职能，这不仅表现在政府对市场的监督以及行政执法中，也表现在社会管理体系的组织及监管中。尤其是在我国加入世界贸易组织后，世界经济与国内经济交往日益频繁，充分发挥工商管理的职能对促进市场的持续、稳定及多元发展是极为重要的。随着我国市场经济体制的确立及改革开放的深入发展，工商管理部门的任务必然加重，就目前来看，现在的工商管理体制难以适应新时期工商管理发展的要求，所以，我们要在新时期实现与时俱进，不断适应新形势的要求，提高工商管理部门管理的水平都是及其必要的`。

(一)职能调整的整体对策。

让工商行政管理本来的单一由外部对市场运转监管掌控的职能要点与分工系统，改为一面坚持必有的监督压力一面联系中国市场经济进步对市场监督所涉及的走向需求从全能改为专职、从监督改为服务、从治标改为治本、从单一监管改为引领正规的有机化的职能形式。

(二)整合职能的思想。

在顾虑中国社会快速改变中各区域进步不均衡情况下各区域进步过程中，所面对的通常状况和特别问题，联系整合职能的想法与各阶级管理主要自身的软硬件需求，再次分配各级监管机构的职能责任，把自身总的职能确定和实际的职能任务分配合理地整合在一起。

(三)整合职能的构思。

经过相应的过渡方式把随形势改变而实现历史任命的原本职能职责减弱。选择对应方法把要加强但还是分散形态的同类职能职责实行整合交给不同的部门统一管理。构建新部门实行带有进步前景，同时把已具有资源条件但却没有全面展现效果的职能职责。

(一)工商管理的体制还不够健全。

随着市场经济的快速发展，工商管理的范围逐渐加大，工商管理的责任也越来越大，不仅仅需要管理好市场经济的活动，同时还要对社会主义市场经济进行调控以及监督，就目前我国的工商管理的体制基本还是沿用计划经济时代的管理体制，也即是以行政区域划分进行管理，这造成各个管理部门的各自为政，给工商管理带来较大的困扰。

全球化时代的来临使得市场经济的融合加速，这也造成了社会主义市场经济的复杂，工商管理面对日益复杂的经济形式，以及错综复杂的社会关系，在执法方面有些力不从心，难以做到真正强有力的执法，从而给社会主义市场经济的健康发展带来了隐患。

工商管理部门是我国行政机关中较为重要的部门，也是市场经济管理体系和社会管理体系的直接管理部门，由于涉及的事物众多，使得内部控制出现了问题，主要表现在内部资源的利用效率低，部门内部的监督体系不够健全，出现知法犯法的情况，给市场经济的健康发展带来不良影响。

五、如何充分发挥工商管理的职能。

(一)积极转变观念。

思想观念对于具体行为有指导作用，具体工作中工商管理工作相关工作人员的思想观念是完成好相关工作的重要基础。工商管理工作必须树立科学正确的观念，很多旧有工作思想和观念都要不断的革新，一切工作的基础和出发点都要结合现代的实际情况，充分考虑经济全球化背景下工商管理工作的新变化，彻底摆脱传统观念中不利于工作的思想，摸索适宜的工作方法，促进工商管理工作的开展。

(二)发挥监督与管理职能。

强化市场准入资格的审核。市场主体是否具有合格的资质，是否符合准入条件，关乎市场环境的稳定和安全，关系到多方利益。对于规范市场，稳定经济发展，促进健康市场环境的形成具有极其重要的积极意义。加强协作，加大管理力度，规范市场秩序，鼓励市场主体合法经营，打击违法行为是工商管理工作的重点。

(三)调整内部职能机构，明确职能关系。

工商管理职能部门管理分散，职能交叉，分头执法的现象时有发生，削弱了监管的执法力度。所以，工商管理部门要依据履行市场监管职能的要求，对所有工商管理职能进行明确的划分：划分行政监督和处罚、划分行政许可和审批、划分行政督察，只有这样才能有效地整合工商管理内部的职能，防止出现重叠执法的不良局面，以加强工商管理的执法力度。

(四)建立信誉管理机制。

在现阶段的社会主义市场经济中，有着其自主的经济发展规律，如果没有完善的法律管理制度，很难建立一个良好的信誉环境。只有建立良好的信誉管理机制才能使社会整体的经济环境有着一个良好的状态。所以在市场经济中应该合理的对社会经济进行划分，从而维护市场经济的秩序。

(五)正确的管理意识。

在对于企业的改革上，要有着紧跟社会步伐的新思想和意识。在对于市场和自身管理上有着一个科学，高效的管理办法。在目前的企业改革中，虽然取得了很大的成效，但是在实际上效果并不突出，对于一些企业之中存在的问题也没有有效的进行解决。所以需要我们改变传统的管理意识，紧跟经济发展步伐，改善社会的整体经济水平。

综上所述，我国的工商管理部门作为我国的社会主义市场经济中，维护市场经济秩序引导市场经济健康的发展的职能部门，在全球化时代来临的新时期，工商管理部门应该立足实际，从实际出发，的充分地发挥工商管理自身的职能，在自身建设的同时，应该努力的去提高工商管理的执法效率，以及研究探索工商管理中的各个职能，为我国社会经济的稳定发展提高保障。

参考文献：

[1]刘骏.工商行政管理职能的目标定位[g]宁波高等专科学校学报，2015(02)。

[2]刘国庆.工商行政管理学[g]东北财经大学，2015(09)。

[3]张欢.浅谈新时期工商管理的职能[g]公共科学，2014(05)。

家族企业管理论文范本篇十二

[1]郭凡生著。《中国模式：家族企业成长纲要》。北京大学出版社，2009年1月第1版。

[2]刘培峰著。《私营企业主----财富积累的轨迹》，社会科学文献出版社，2005年1月第1版。

[3]窦军生、贾生华。家族企业代际传承研究的起源、演进与展望[j]。外国经济与管理，2008(30)。

[4]刘友金、埸秋平。从个人"偏好"角度探讨家族企业股权结构优化[j]西南交通大学学报，2007(8)。

家族企业管理论文范本篇十三

摘要：据不完全统计在我国目前的300多万家民营企业中，有90%以上是家族企业。随着经济的发展，企业规模的扩大，外部竞争日益激烈，家族式的管理方式已经成为家族企业继续发展的瓶颈。下面我们来谈谈我国家族企业管理存在的一些问题。

家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族式管理，是由婚姻、血缘、收养关系而产生的亲属之间投资组成的，从事生产经营活动的组织形式。美国学者克林盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权。

在我国非公有制经济中，家族式经营的企业已占到了90%以上，而在江浙等沿海地区所占比例就更高了。这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，还有家族成员保持临界控制权的企业集团。

(1)家长式、集权式的管理方式。家长式管理，也可称为集权式管理。家族企业中的家长式管理，主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法以及“家长”的示范效应等方式，来完成企业的人事管理。然而，由于家族企业的权利往往过于集中在一个家族甚至一个家长手里，家族企业的命运维系于一身，特别是当家族企业规模越来越大、企业主要负责人综合素质不全面时，不仅容易造成决策的失误，而且为家族企业的长远发展埋下了“危机”。

(2)注重亲属、关系的管理模式。大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用，任人惟亲，而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。在家族企业中，具有血缘、亲缘等关系的家族成员被当作自己人，而没有血缘、亲缘关系的则被当作外人。在家族企业中，总经理、副总经理有66%来自董事长或总经理亲属，其他重要部门(如财务、采购等)的人员多来自董事长或总经理的亲属和朋友。

(3)重使用轻培训的用人制度。人力资源在知识经济中之所以被看成是最重要的资源，是因为只有人才能创造知识、传播知识和运用知识，而人力资源开发最有效的方式就是教育培训。但是，目前大多家族企业并没有达到这样一个阶段，家族企业中普遍存在着“重使用轻培训”的现象，这种现象主要体现在对员工培训出现“内外有别”的情况。对于家族内部成员，尤其是子女的教育和商业技能培养极为重视甚至不计投入;非家族员则重使用轻培训，不愿承担人才培养的投资成本。较多劳动密集型企业，宁可花费大量资金进行设备投入，也不愿意花费在人才培养的投入。所以一旦企业发展壮大，出现缺乏人才支撑，从而制约企业的发展。

(1)重亲属，轻员工。亲属员工比非亲属员工能够获得更多的信任，直接的或间接的导致了分配上的不公平：一是薪酬待遇上不公平;二是人力、物力资源上分配安排不公平;三是职务职位安排不公。用人分亲、疏、远、近、重亲情，不重能力，造成特权管理，和特权员工。使规章制度落实不到位，造成企业管理混乱管理力度薄弱，使服务质量与产品质量下降。

(2)能力与职权不对等。不懂市场亲属在做市场，不懂管理的亲属也在搞管理，在亲属员工中“全能型人才”比比皆是，可怕的是他们占据了大部分中高层职位，占领统治着决策地位，造成一手遮天和多手遮天，造成管而不严，督导不利，形成决策失误，外人的意见和建议听不进去，而且家族成员只能上、不能下，常常指鹿为马，形成人才进入壁垒，影响了企业正常的运营秩序。

(3)特权行为严重，亲属和家族内部以企业是我家的思想，排外思想严重，管理工作分家里和外人之分，造成员工听家里人的不听管理人员的。导致企业规章管理制度落实不了。大部分家族成员利用自己的身份地位和特权，将企业的钱与物据为己有，严重瓜分企业的财产与果实，形成外人管不了，也不敢管，家里人又没有人管，董事长又不知道，长期下去造成企业亏损经营，最后严重者倒闭关门。

(1)价值观变革。由于造成家族制中小企业管理问题的文化因素很难在现实的土壤中铲除，我们需要把价值观的变革作为解开家族制中小企业管理的首要前提。实现价值观变革，企业家个人的态度起到决定性作用，企业家个人应该认识并重视教育家族成员：个人利益及家族利益是在企业的生存与发展基础上才能得以体现的，没有企业和没有强的管理团队什么都是空谈。当然，价值观变革不可能一蹴而就，需要渗透到日常管理和行为方式中加以推动，更需要企业家始终如一的坚持，最终把企业从旧有的家族观念的束缚下拯救出来，为其进一步的发展铺平道路。

(2)强化刚性管理。在人性化管理大行其道的大环境下，强调刚性管理似乎不和时宜，对解开家族制中小企业的管理尤为重要。刚性管理是制度上的底线和强有力执行的结合，是将人情亲情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求家族企业着力通过硬性的、统一的制度和标准创造相对公平的环境，完善对亲属员工的制约机制，强力改变那些根深蒂固的行为方式和习惯，使企业运营逐渐从情感体系中剥离出来。

(3)甄别淘汰与能力提升。家族制问题的解决需要一个较长的过程，但在管理上可以从甄别淘汰与能力提升上入手。在进行价值观变革和强化刚性管理的同时，盘点亲属员工，分出可用的与不可用的，对不能及时做出观念和行为改变、不能对企业发展产生积极作用的亲属员工及时淘汰，为中小企业内部建立合理的人才管理机制和从外部引进人才创造良好、开放的环境。

参考文献：

[1]郭凡生著.《中国模式：家族企业成长纲要》.北京大学出版社，1月第1版.

[2]刘培峰著.《私营企业主----财富积累的轨迹》，社会科学文献出版社，1月第1版.

[3]窦军生、贾生华.家族企业代际传承研究的起源、演进与展望[j].外国经济与管理，2008(30).

[4]刘友金、埸秋平.从个人“偏好”角度探讨家族企业股权结构优化[j]西南交通大学学报，2007(8).

家族企业管理论文范本篇十四

41.志趣的相投,我们成为朋友。

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43.五湖四海我们相遇相知。

44.打劫是我们的乐趣!牙璋辞凤阙,鉄骑绕皇城,。

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49.禁止在群内发任何不良信息禁止刷屏，霸屏，群发广告，发送恶意病毒网址!

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55.加入,那里的阳光,快乐,与热情会让您的寂寞一扫而光!

56.家族有了你的帮忙,就多了一份战胜困难的力量。

57.,生死弑龙人我们不畏惧一切艰难。

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59.以实力证明：团结友爱齐心打造最特色的第一大家族浴血传奇路,。

60.那你就别犹豫了，加入焱天吧，一齐征途路!

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家族企业管理论文范本篇十五

家族企业作为一种组织形态能够在世界范围内广泛存在，肯定是与其适应特定外部环境的自身优势密不可分的，据调查，目前全国实行“家族化”管理的民营企业，约占总数的70%，在这种企业里，近40%的管理人员是家族或准家族成员，而且基本上都占据着企业的重要岗位，控制着决策、生产、财务、经销等活动。家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就，但是一旦步入正轨，企业的规模扩大后，管理水平常常跟不上公司发展的步伐，严重制约了企业的进一步发展，有的甚至惨遭淘汰。

家族化是创业的好模式，其最大优点是内部成本低。“家长”往往历经风险，亲手创业，具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。家族企业高度集权，组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构，规范程序低，正式规章少，没有机构流程，有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行，有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。

由于“家”本身就是一个团队，家庭成员相依相扶、相互学习又是一个“好家庭”的码条件，所以在家族式企业中易于培植团队精神。

我国绝大部分私营或民营企业都是靠家族化管理发展起来的，它们的管理大多取得过高效率并且有的还在继续创造着高效率。但当企业发展初具规模时,传统的家族式管理出现了危机，于是人们对传统的家族式管理提出了质疑,在发展的战略选择上人们各持己见。在管理模式的选择上应该具体情况具体分析，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段做出相应的战略选择。

比如，许多家族企业老板身兼数职，他根本不知道自己在企业里是什么角色，是老板？是管理者？是老公还是家人？几种角色汇成一潭，经常以自我为中心，无视企业的规章制度，无法让经理人按常理出牌做好管理发展工作，也经常让员工无从适应，如此这般，企业发展也无从谈起了，更不可能谈企业冲破瓶颈高速发展了！

随着企业的成长,犹如幼儿向儿童过渡一样,它有了自己的规模、自己的结构、自己的产品等,企业原来管理模式的优势就不再明显，一些特征甚至成为阻碍企业进一步发展的羁绊。

随着家族企业的壮大，其不足也日益暴露出来：家族成员自恃创业有功，固步自封，成为企业创新阻力；以企业元老自居，与外来人员摩擦冲突，损害企业运转效率；股权不合理，内耗严重等等，家族化管理逐渐成为企业发展的绊脚石。家族式企业要赢得生存和发展的空间，需要进行制度创新。

家族企业的管理决策大多是个人说了算，在公司经营初期，这种决策机制有助于统一领导，并迅速采取措施具有一定的优势，家族企业的经营者为了家族中各个成员间利益的均衡，常常会选择一些大家都看得到的，行之有效的项目去经营，有时会因此导致经营者的短期行为与投机心理。但当公司规模扩大后这种决策机制很可能会形成一种“专制体制”，并导致决策失误，为公司带来损失，这种责任与风险由一人承担无疑会给家族带来更大风险。

我国的家族式企业大多层次较少而管理幅度太宽，同时管理者管理大型公司的经验、能力、水平不足，进而影响了企业经营管理效果的提高。

家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量，对于数目庞大的处于成长初期的中小型家族企业来讲，他们不仅规模小而且大多处于由诞生期向学步期的过度阶段。但中国的许多家族企业的“家长”往往素质不是很高。第一代老板靠胆子，第二代老板靠机遇，第三代老板靠团队，第四代老板靠脑子。

对于目前企业对“家长”的要求越来越高的现状，家族企业老板必定要调整、巩固、充实、提高，以此来提升其管理能力。只有通过先进行管理手段和模式，家族管理模式才才能以最小的成本、最高的效率来解决一些实质问题。

当前市场竞争激烈、企业成长速度很快,如果家族企业的“家长”跟不上企业发展需要，对决策与投资及企业发展很不利，对企业形成巨大风险，企业的管理无缺乏竞争力。所以，加强“家长”的管理教育，提高经营管理能力迫在眉睫。