连锁药店运营经理岗位职责(精选9篇)

无论是学习还是工作上的总结，都可以帮助我们更有针对性地提升自己。写一封建议信的时候需要注意什么？如果你正在写总结的时候遇到困难，不妨看一看以下的总结范文，或许会对你有所帮助。

连锁药店运营经理岗位职责篇一

1、提营销方案、想策划创意、写广告文案。

2、策划大小活动的主题和执行方案，物料统筹。

3、独立撰写各类稿件、策划方案、报告等。

4、对营销策划方案的实施效果进行跟踪研究，以便及时修正方案，改进工作。

5、负责产品概念提炼、策划案撰写。

6、负责做好企业形象的新闻宣传以及相关资料、图片、录像等的收集、整理、存档工作。

7、配合公司做好项目策划，对涉及公关的事宜及时做好方案，并针对项目策划提出一些有建议性意见。

连锁药店运营经理岗位职责篇二

1、熟悉设计图纸，参加设计交底、图纸会审，并做好记录。

2、负责月、季生产进度建议计划的编制，和周施工作业计划的编排及修改调整，项目技术部汇总后报技术负责人审核，项目经理审批后执行。

3、定期主持召开本区段周生产会议，布署生产计划、形象进度要求，调度、指挥本区段的生产要素，按时提出劳务、设备机具需用计划，加强与项目有关部门的配合；确保生产计划形象进度的顺利完成。

4、组织、协调土建与安装施工中的关系，参加土建和安装配合协定的签订；参加劳务分包等分承包商的选择及合同评审，负责对分承包商的日常管理和控制。

6、做好质量活动的质量记录，如施工日志，隐蔽工程验收记录、钢筋焊接检查记录、技术交底（复核）检查记录、砼施工记录、顾客提供产品使用记录等（详见质保计划中有关要求），保证其完整性、准确性和可追溯性，并及时移交给项目资料员及有关部门。

7、对施工现场搭设脚手架、安全的电气机械设备等安全防护装置组织验收，合格后方可使用。

8、参与施工组织设计、质保计划以及施工方案的编制，按时提出月、季材料需用计划；并确保材料计划准确无误。

9、认真做好施工技术交底，检查、督促、指导施工是否符合结构规范、以及施工规范要求，及时提供设计变更、签证、索赔等原始资料，及时完善有关经济技术资料。

10、参加不合格品的评审处置，组织纠正与预防措施的实施。

11、负责本区段过程产品送检通知单的及时填写、报送；及时与实验员沟通，掌握实验结果。

12、负责及时开出劳务用工任务书，严格控制零星用工，把好人工费的结算关。

13、负责本区段的施工用水用电管理，减少浪费；同时，及时办理分包单位用水、用电、用设备的'有关手续，为合约部提供原始资料，保证项目能及时收取费用。

14、负责本区段施工标牌（生产计划、安全生产、质量控制）的及时填写。

15、组织现场流水作业，保证劳动力和材料在施工区域的合理流动，减少资源的闲置和浪费。

16、组织本区段现场资源布置，合理安排调度设备，对本区段现场设备的使用和维护负责。

17、片区经理是本区段文明施工目标的执行者和责任人，对本区段的文明施工现状负责，组织本区段每月两次的现场综合考评，做好相应记录，要求有文字说明、整改要求和跟踪检查记录。

18、完成项目经理交办的其它工作。

连锁药店运营经理岗位职责篇三

3、建立和管理高素质的营销团队，制定人员考核、培训、奖惩标准，参与员工培训指导工作。

1、市场营销、工商管理等相关专业大科以上学历；

2、5年以上零售连锁企业营销管理经验；有丰富的药店管理经验；

4、懂得医药公司的经营管理，运营模式；执业药师优先考虑。

连锁药店运营经理岗位职责篇四

负责公司业务计划和目标管理与监督工作，对其他部门的业务进行相关指导和监督，确保公司整体计划的实现；负责公司业务平台和相关软件产品的开发和维护。

（1）依据公司战略发展规划和目标，组织制定与调整部门年度/月度业务计划管理。

（2）负责制定部门年度/月度经营计划与目标的分解。

（3）审核部门内部年度/季度/月度业务计划，跟踪完成情况。

（4）审核部门内部年度/季度/月度业务成果，完成分析报告。

（5）审查和监督各部门业务目标的执行情况。

（1）对公司、部门业务计划、管理目标完成情况进行阶段性分析和评估。

（2）根据公司业务计划制定考核对象的考核内容及评价标准。

（3）统计、分析、核实业务部门相关业绩考核数据（kpi），及时将业绩考核结果提报给人力行政部。

（4）参与审核公司绩效考核制度。

（1）负责公司运营管理相关制度的制定并监督执行。

（2）按照管控权限、关键控制点履行业务运营方面管控职责，执行监督。

（3）各部门之间协调合作，统筹公司业务平台与软件产品资源分配与流程控制。

（1）编制公司信息化发展规划、系统规划。与制度建设。

（2）编制信息化工作计划，经审核发布后进行实施、监控、考核和评价。

（1）根据公司战略要求，对公司软件产品进行需求调研、设计、开发和品开发维护验收。

（2）负责公司业务平台的维护，保证平台的高可用性。

（3）负责针对平台和产品的优化和二次开发，以满足业务部门的需求。

（1）负责公司信息化文档的整理、分类和加密保管。

（2）负责公司it技术资料文档的查阅管理、分发与交接管理。

（1）负责接听客户来电，解答咨询投诉等事宜，整理记录以便下一步公司战略调整。

（2）负责对已有客户进行电话回访，维护客户满意度，提升品牌知名度。

（3）负责商家与客户两端的沟通协调，使得服务体验提升。

（4）参与编制服务价格体系，整理出商家与客户都能接受的价格方案。

（1）制定公司品牌宣传推广方案，并在审核后实施执行。

（2）负责公司品牌形象的维护。

（1）负责拟定本部门财务预算，并执行审批的财务预算。

（2）安全管理：公司日常安全管理方案、安全管理体系建设。

（3）公司交办的其他工作。

连锁药店运营经理岗位职责篇五

4、负责与当地药监部门沟通,完成药监部门的整改意见。

6、指导并管理门店日常管理工作,发现门店存在问题,及时沟通,限期整改;

8、负责管理和落实所辖门店会员活动、促销活动实施情况;

9、做好门店人员的培养和岗位的储备;

连锁药店运营经理岗位职责篇六

4、负责搜集客户意见和建议，及时汇报公司，必要时与相关部门进行沟通；

6、对云师傅平台、淘宝店铺及后续的平台系统等提出合理化需求改进；

7、每日统计公司收支、外地工人结算、退款信息等，并与财务部门核对；

8、根据公司战略调整，及时完成部门职能或工作重心转换；

连锁药店运营经理岗位职责篇七

3、制定产品运营计划，梳理流程，持续改善产品并支持业务发展。

5、配合其他部门进行资源分配。

6、招聘/任免所负责部门人员五、部门内部管理。

任职能力要求。

1、三年以上互联网产品经验；

2、具备后台管理系统的逻辑设计以及具备数据跟踪分析能力；

3、熟悉并热爱互联网金融行业，对互联网产品和目标用户有深刻认识和理解；

6、优秀的逻辑思维能力；超强的项目推动能力。

连锁药店运营经理岗位职责篇八

4、负责核心技术问题的攻关，系统优化；

5、划分基本的产品功能模块，实施或指导详细设计，指导其他工程师的技术设计。

6、参与各种技术方案评审，参与对系统代码检查；

7、对设计系统的最终性能和稳定性、扩展性负责；

9、负责对研发团队进行有效的管理、提升，对开发进度。

连锁药店运营经理岗位职责篇九

我的第一个观点：经营好单个药店。

药店数量的多与寡并不代表经营质量的高与低。我们来看下2005年中国药品零售连锁企业调查报告。我只举两个对比例子：天天好和桐君阁。天天好门店数30多家，05年总销售额排名第12位（没看到数据），但其利润总额排名05年第1位。而桐君阁门店数4535家（05年门店数排名第1位），05年销售总额10个亿（排名第8位）。数学计算下，我们可以看到这么个现象，桐君阁平均单店日销售只有550元，如果按15%毛利计算，日毛利仅为82.5元，80块好象连运营费用都打发不了，更甭谈什么利润了。没有利润，规模是没有太多意义的，除非有人出高价收购达到套现，否则亏今亏明亏垮台，但可惜的是现在这种傻帽几乎绝迹了。

单店的运营质量靠什么？靠收入。收入靠什么？靠人流。无论怎么经营，持续不断的人流量是提高单店运营质量的核心。持续不断的人流量怎么来获得？会员卡，特价品，社区小报，主题活动，礼品赠券，一对一服务，联谊会等等，莫一而足。怎么操作，在乎于心，用乎于手，这些手段怎么用到极致需要药店的从业人员去探索实践。我透个新思路出来，“先予而后得”。过去我们的思路都是“先得而后予”，不管特价促销、定量赠品、回收药等都是这样；当然也有例外，比如微笑服务、免费诊疗就属于“先予而后得”。“先予而后得”与会员卡的精细运营是相得益彰的，我们现在对会员卡的运营极其粗略，会员卡的运营可参见保健品的会员卡运营或媒体的读者俱乐部。

单店运营上去了，我们可以看到什么结果？比如桐君阁，如果单店日营业额上升到1000块，那么单店毛利可以增长80块，而桐君阁年总销售额就可以达到20个亿，年毛利就可以增长2倍。再如果桐君阁的门店总量只有2200家，而单店日营业额可以达到2000块的话，那么桐君阁的年销售额仍然可以达到20亿，而毛利却可以增长4倍。

运营好单个药店，是最精细化的运营策略。单店的运营说简单也简单，说复杂也复杂。简单的是“笑迎四方客”、“买一份，卖一份”，复杂的是“客常上门来，笑拎药品回”。我的第二个观点：提高运营效率。

对单店来讲，只要运营质量上去了，收入和利润也就来了。而连锁药店的运营要复杂得多，因为它是几十或几百或几千家药店的集合，所以需要管理。管理就需要成本，管理的效率跟成本是紧密相关的，效率高成本低，反之亦然。连锁药店如果有规模没效益，几乎可以判断这个连锁药店企业效率低下或者成本高昂。

运营效率体现这么几个方面：一货品流转周期，二资金流转周期，三经营成本，四资源收益，五头脑效率等。

货品流转周期指的是药品从进仓库到售出的时间长度。货品流转周期越短，经营效率越高，反之亦然。但连锁药店经营的药品是几千种甚至几万种，能够实时监控每一货品实时位置确实是件难事，但是任何货品流转周期变长，也就意味着资金占用周期的延长。所以这是企业的立身之本。虽然现今连锁药店的运营中已经引入了erp或crm软件，但大多数只是摆设而已，有些甚至拖累了运营效率，为何这样？企业的文化、执行力出了问题。缩短货品流转周期本身是件非常琐碎、非常刻板的活儿，如果不从细节去做、不改变态度去做，再先进的管理工具也会是白搭。

二资金流转周期。资金流转周期跟库存、应付帐款、应收帐款等指标是相依存的。资金流转周期跟货品流转周期成正相关的关系。另外提高资金流转周期的法宝就是延长付款周期，现今中国的零售业大多这样做。不过我提醒连锁药店的经营者们，延长付款只是外部技巧而已，内部挖潜才是真正的策略。有这样一个事实是明显存在的，那就是现今30-60天付款周期已经成为行规的时候，不还是有那么多连锁药店企业仍然亏损或者微利嘛！

三经营成本。节俭是任何企业和个人的美德，现今大多数药品零售企业都注意到了这点。但我还是要说几句，缘由在于成本与品质比。节省成本应该是节俭企业内部成本，而不是去克扣消费者权益，或者减少必要的市场运营费用。成本与品质比决定了企业能否当前能生存同时中期能发展，而不是走两个极端（能生存或中期发展）。

四资源收益。资源收益是个书面词儿，实际上就是利用连锁药店这个平台获得的主业之外的收益，比如条码费、进店费、管理费、赞助费、展示费、陈列费等等。现在很多药店主业的利润竟然没有资源收益多，真是邪门！说这个，我只是提醒所有的连锁药店管理者们：要注意推荐费。近几年药店终端流行“第一推荐”或“第二推荐”，不管什么推荐，那都是要给15%-35%的终端挂金。前面的那些费用收得叫人骂娘，我实话实说。而终端挂金，连锁药店的经营者们如何运转谋划，倒是个事儿。

五头脑效率。这是经营高下的关键。打个简单的比方，同样一个药店给两个人分别经营，经营的结果必然优劣之分，这就是头脑的力量。古代的生意经有“买一份，卖一份”、“趸买零售”之说，可能真正做到有几位呢？头脑效率如果用数字来衡量的话，就是企业对市场变化的应变速度。比如竞争店降价了，那么头脑效率就是多长时间内决定降价还是不降价，降怎么降，不降怎么应对不降等等。头脑效率决定了企业的经营业绩，反应速度越快越能掌握市场先机。头脑效率并不是单纯的信息处理能力，而是遵循于企业经营理念的快速有效的决策能力。头脑效率是团队的，不是个人的。仅有个人头脑效率，只能成功一时。我的第三个观点：找到运营模式。

我的第一个观点“经营好单个药店”中提到会员卡运营，实际上会员卡运营就是运营模式。运营模式实质就是卖货模式，卖货可不是卖一件货，而是持续的卖货。数据库模式、一对一模式、会员卡模式、低价模式、特专模式、顾客体验模式等等，连锁药店企业都可以去学习应用。

能称为模式必须有这么几个特点：快速可复制、攻无不克无坚不摧、可持续成长、核心短时期不可以被模仿。好的模式可以快速催长新的巨型企业。

我的第四个观点：推行运营标准。

我在“药店经营与专柜营销”这篇文章中，曾经谈到“细节管理”这项。细节管理实质上就是运营标准。我们来复习一下。

“为什么要细节管理？细节管理就是要提供给客户良好的消费体验。拿肝药速立特来说，速立特的理论培训和销售技巧培训厚厚一本书（大致有100页之多），对销售的每个环节都有比较严格的细节标准。而目前药店经营中，所有的细节往往都比较随意，比如玻璃不擦、地不拖、与消费者的距离掌握不到位、对消费者的提问爱理不理、营业员总是推荐终端挂金高的产品、中午轮休饭盒时不时可见、不给顾客提供发票等等。不注重细节管理就不可能给客户留下满意的消费体验，也更不可能有客户的二次购买。

我曾经写过一篇有关专卖店管理的文章，里面列举了日常管理种种：培训（包含产品、消费者心理、成交技巧、公关技巧、穿着、语言、礼仪等）、清洁维护、员工考核（目标考核、薪资）、财务管理（资金安全程序、周转率等）、消费者接触点管理、库存管理（促销品、赠品、发收货、货品、宣销品等）、顾客信息管理（基本信息、购买信息、会员卡等）等。这里面每个项目都又有非常详细的规定。我不知道有多少药店有这么细的细节管理，大家可以对照下，自己药店究竟做到了什么程度。”

运营标准就是一本书，一本企业经营圣经，而我们的连锁药店企业们还太稀缺这种书！我的第五个观点：单店部分权力下放。

连锁药店中，大店小店比比多，平价药店、药妆店、药品超市、药品商场各种业态也是琳琅满目，但业绩是第一位的。企业运营中，有句管理天条：本地化。本地化意味着运营标准的部分丧失。

这并不是对运营标准的放弃，而是更好的提升业绩。对连锁药店来说，“本地化”就是本社区化或者本区域化。不同的社区或区域必然有不同的市场环境，有不同的消费形态，有不同的价值取向，所以需要有比较灵活的市场开发手段。

这里的本地化应该是仅限于对业绩的提升这块，其他方面仍然要遵照运营标准。所以单店权力下放的比率应该是20-30%，而且仅限于市场开发部分。有的人说，一些大店是不是应该下放更多的权力，我的答案是否。我看到太多的企业因为在权力下放上过于慷慨，以致于诸侯林立，亲信遍布，运营效率下降，甚至好的业绩单位最后变成亏损单位。

单店部分权力下放更有深的管理思路。连锁药店业绩要上去，靠的自然是优秀的店长群体。优秀的店长自然是克尽职守，严遵标准，知人善用，思维灵活，有个人的经营理念。下放部分权力能够调动店长们的工作热情，用自己理解的方式、用符合单店的方法去提升业绩。

观点虽多，终究我不是连锁药店的运营者。俗语说：授人以鱼，不如授渔。本人也只能在思维层面给各位进言，所以各位要好好思量思量，毕竟运营思维决定了企业的命运。不管怎么管，都是要利润。不管怎么理，都是要效益。中国的连锁药店一路走好！