2023年薪酬设计方案(精选9篇)

无论是个人还是组织，都需要设定明确的目标，并制定相应的方案来实现这些目标。方案书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇方案呢？下面是小编帮大家整理的方案范文，仅供参考，大家一起来看看吧。

薪酬设计方案篇一

a.房租费。

b.水费。

c.电费。

d.包装费。

e.固定资产折旧费。

f.人员工资及福利。

g.其它费用。

（2）上交利润。

（3）超市月基本任务制定办法。

月基本任务=月营业任务+月非营业任务。

营业任务：

非营业任务：

月运行基本费用按比例在各部门分配，部门经理根据以上公式制定月基本营业任务，并向下分派到主管，主管下发到技工，由主管监督实施。

说明：

（1）营业任务中月基本运行费用，为超市年基本运行费用的单月体现，由财务等部门合理制定；上交利润由财务等部门结和有关数据合理制定。

（2）营业任务中15%为各部门综合平均毛利率。

（3）非营业任务主要指促消费、台面费、新品费等项目。

2、超市薪资管理办法。

（1）超市各级员工薪资构成。

经理、主管（生鲜、杂货）薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利。

经理（收货、前台）=基本工资+年终奖+员工福利+。

技工薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利。

领班薪资=基本工资+员工福利+年节奖。

指导工薪资=基本工资+员工福利+年节奖。

员工工资（包括一二级员工）=基本工资+年节奖。

（2）超市员工基本工资为固定生活费，每月按时发放。

（3）年节绩效奖实行积分制，内容包括绩效系数（含：营业绩效系数k1、非营业绩效系数k2）、损耗控制（损耗系数k3）、库存管理（库存系数k4）、考勤等部分，其中绩效系数占总比重的60%，损耗、库存各占15%，其余项目占10%。具体见绩效工资计算办法。

（4）年节奖只适用于领班、员工级，也实行积分制，按节假日发放（五一、十一、元旦、春节），本季度内员工考核积分累计，既是本季度奖金积分（具体标准见员工考核积分表）。

（5）年终奖只用于前台、收货经理，年底按当年实际完成营业额发放。发放比例由公司确定。

（6）福利部分包括经理、主管、领班、技工、指导工。

3、绩效工资计算办法。

绩效工资部分包括营业绩效系数k1，非营业绩效系数k2，损耗系数k3，库存系数k4。

（1）营业绩效系数k1。

部门内部技工、主管、经理三级每周上报预计销售额，月底将实际销售额和月基本营业任务进行比较，定出营业绩效系数k1，计算方法如下：

k1=（月实际销售额-月基本营业任务）/月基本营业任务。

（2）非营业绩效系数k2。

部门内主管、经理每月上报预计非营业收入，月底将实际非营业额和预计非营业收入（应高于月基本非营业任务）进行比较，定出非营业绩效系数k2，计算方法如下：

k2=（月实际非营业额-预计非营业收入）/预计非营业收入。

（3）损耗系数k3。

每月底，防损部门根据当月各部门损耗纪录，考核技工、主管、经理，并计入绩效工资。

生鲜损耗系数：2%＜k3＜5%（包括：鱼肉、蔬菜）。

熟食损耗系数：2%＜k3＜3%（包括：面点、熟食）。

杂货损耗系数：k3＜0.5%。

（4）库存系数k4。

在技工、主管、经理每周上报预计销售额后，由财务对其进行分解（计划库存、损耗），月底库管部将当月部门实际库存情况汇报财务；每月底考核时，财务部门根据当月部门实际库存情况，结合分解的计划库存考核技工、主管、经理，并计入绩效工资。

生鲜部：按当月盘点情况考核绩效。

k4=当月部门实际库存/部门上报计划库存。

杂货部：按商品定位法控制，一般商品按7天进行周转，有特殊情况及时上报。

k4=当月部门实际库存/部门上报计划库存。

（5）执行绩效工资的人员，每月根据绩效系数的计算公式，自己计算当月绩效工资（具体折算办法见绩效积分表），并于公布月销售额后3日内上报主管领导，最后汇总到财务，由财务部会同人事部一同核查。合理的予以批准，不合理的退回部门。执行少报不补、多报不批原则。

（6）年节绩效奖的发放，按节假日发放（五一、十一、元旦、春节）。本季度内各月绩效积分累计，既是本季绩效积分。

说明：

（1）生鲜、杂货经理的考绩积分，由所辖各部组综合指标构成，四项绩效系数（k1k2k3k4）按部门月底实际完成情况计算考绩。

（2）部组主管的考绩按部组内四项绩效系数（k1k2k3k4）实际完成情况考核。

（3）部门内技工考绩按损耗系数k3、库存系数k4、产成率、产品质量考绩。

4、超市人员管理办法。

执行超市员工竞争上岗原则。

（1）普通员工级：分一级员工和二级员工，每三月进行一次考察，实行优上劣下。优秀的二级员工上升为一级员工，不合格的一级员工降为二级员工；每半年进行一次员工更新，实行末尾淘汰，对不合格的一级员工及二级员工予以辞退，并招收新员工更新血液。

考察标准按员工考核积分表进行，对低于规定积分标准的员工予以辞退。优秀员工可晋升为指导工。

（2）指导工：每半年进行一次考核，合格的指导工可晋升为领班，不合格指导工降为普通员工。

（3）技工：按绩效积分进行考核，对积分低于规定标准的技术员工予以辞退。

（4）领班级：每半年进行一次考核，考察标准按考核积分表进行，对积分低于规定标准的领班予以降级。

（5）干部级（包括主管和经理）：每半年进行全面考察，考察标准按绩效积分表进行，实行考绩积分综合评定，对积分低于规定标准或连续三个月完不成基本营业任务的干部予以辞退。

薪酬设计方案篇二

1.体现内部公平。

企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，不这样一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利这样否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环境。

2.参考外部竞争性。

评估企业的外部竞争性的高低，不只这样简单的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其这样当地劳动力市场的情况，这样决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。在这一点上，外部竞争性有时和内部公平这样矛盾的。

1.强化企业和员工的目标一致性。

在大多数企业，员工工作的目的这样为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更好地为公司的发展服务。

2.加强和员工薪酬问题的沟通。

现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。

3.发挥福利政策的激励作用。

一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广大中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡献时，还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。

目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上，基本工资的比例一般为60%，绩效工资为40%。以普通员工为例，薪酬改革后，员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000元，奖金1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工作任务后，该员工的税前收入就这样6500元。

中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高，企业员工流失率也大大减少，员工对企业的忠诚度更高，企业的经济效益也得到提高。例如a公司实行薪酬福利改革后，根据企业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本383256元，产量降低的损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，成本降低收益为2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和612798元，相比之前的收益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的成本，如果企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的情况下，该公司的投资回报率将高达105倍。无疑这样实现了企业和员工的共赢。

总之，企业间的竞争关键，这样人才的竞争，相比人治，科学合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑多方面因素，体现出公平、公正，在执行上也要注意把握方式，体现出公平，这样才能增强企业的吸引力。

薪酬设计方案篇三

所谓"宽带薪酬"，就是一种使用宽幅的薪资设计方案，在宽带薪酬模式下，组织中原来十几甚至二十几个薪资等级被压缩成少量几个级别，而同一薪资等级的带宽被拉大。

与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式是基于以下假设而提出的：

89低职等员工的创新与贡献有可能比高职等员工要高。基于这种假设，传统的薪资模式下狭窄的薪资带宽无法适应这样状态下薪资的发放。因为即使是薪资的重合度也是有一定限度的，而宽带薪酬员工的上级和员工有可能都在一个薪资等级中，依据他们的能力与贡献来确定其薪资在带宽中的位置。

89适应组织结构扁平化发展的要求。传统薪资模式适应由上至下的、高架等级式的组织管理模式。而随着企业外部环境的变化，现代企业要求组织机构的扁平化，压缩管理的层级，强调组织的创新。宽带薪酬在组织扁平化发展的适应方面更加具有优势。

89薪资政策应当引导员工重视个人能力的提高而不是职位。传统薪资模式下，员工的薪资增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪资宽带内，员工可获得的薪资可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪资等级中可能获得的范围还要大，这样，员工就不需要为了薪资增长而去关注职位晋升问题。

89薪资应当鼓励员工跨职能成长。随着市场竞争的加剧，企业对复合型人才的需求也越来越多。而在传统的薪资模式中，员工在同一职等中可轮换的职位机会很少。而使用宽带薪酬后，由于薪资级别（职等）被压缩，同一职等可轮换职位的选择空间大大增加，企业的操作灵活性也增强。1.传统的薪酬模式向宽带薪酬切换的操作步骤。

第一步运用佐佳七因素分析法，进行职位评估。

该薪酬模式操作的第一步仍旧是进行职位评估，运用佐佳七因素分析法评估出你公司的职等。

第二步根据你公司组织层级的特点，自然切割出宽幅的职等。

第二步设计宽幅薪资架构。

在该步骤需要你根据基准职位的市场薪资数据及职位评价结果，确定每一个宽幅职等的带宽与级差。

第三步，对每个薪资带宽进行分割，并对每个分割出的等级对能力与贡献要求进行描述。

第三步开展任职资格认证与绩效考核。

宽带薪酬十分强调根据员工的能力与贡献确定薪资，因此为了防止宽带薪资在操作中的随意性而导致企业薪资成本的急剧上升，企业还必须构建规范的任职资格认证及绩效考核制度，严格根据明确的薪资评级标准及办法，进行任职资格认证与考核实施，以此为依据确定员工的薪资在宽幅中的位置。

第四步，薪资切换实施。

薪资切换实施实际上是将原来的薪资切换到现有的薪资模式上来。薪资切换需要将每一个员工的薪资都切换至宽带薪酬。

2.不要为了赶时髦而盲目引进宽带薪酬。

我曾经接触过一个民营企业的人力资源总监，他告诉我他们老总要求他引进宽带薪酬。和他们老总沟通过以后我们发现，他们老总对宽带薪酬操作的适应范围根本就不了解，甚至对宽带薪酬的基本内涵都不是特别清楚，他告诉我：“现在宽带薪酬蛮火的，所以我想能不能引进这个比较先进的东西呢？”

任何一个管理的方法或工具都有其适应的范围和优缺点。在中国，宽带薪酬并不非如网站上炒作的那样得到了所谓的“广泛运用”；我们还发现一些咨询公司所谓的“宽带薪酬咨询案例”，其实并不是真正的宽带薪酬操作设计，而是将传统的薪资模式进行了没有多少价值的“改良”，然后美其名曰“宽带薪酬”。

事实上是否引入宽带薪酬是薪酬战略所需要回答的内容，虽然目前在国内还没有对宽带薪酬认识的“统一权威标准”，但是根据我们的咨询经验“宽带薪酬”是有一定的应用前提条件的：

89薪酬文化能适应变革。

从目前应用的范围上来看，宽带薪酬的管理模式起源于国外，在欧美国家的企业尤其是跨国企业相对应用的比较广泛，而国内企业运用的相对要少的多。你的公司到底要不要引入宽带薪酬，薪酬文化是你进行决策的一个重要考虑因素：欧美国家的企业与中国企业有着不同的国家文化背景，中国企业员工承认薪资差异的心理承受能力要比国外企业的员工要低的多，而“宽带薪酬”由于拉大了同一职等薪值区间的宽度，使得同职等的员工薪资可能会有很大的差距，因此它对员工薪资差异的心理承受能力要求比较高。

89企业属于技术密集型与创新型。

目前国际上并没有一个标准的宽带薪酬操作方法，在实际操作中每个企业都是根据自身不同的情况而有所调整的。它到底适合哪些企业，目前还没有权威的定论。依我们的经验来看，实施宽带薪酬成功案例的情况能够比较很好地说明它适用企业的类别。从目前情况来看，技术密集、创新型企业实施成功的概率高，而劳动密集型企业实施成功的概率则低。形成这种状况的原因是：技术密集、创新型企业特别强调非等级的组织管理模式，而宽带薪酬正好能与之相契合；而劳动密集型企业则倾向于等级式的组织管理模式，文化导向要求员工“循规蹈矩”，因而不太适合宽带薪酬的运用。由此可见，你公司是否需要实施宽带薪酬与你公司的性质特点有着很强的关联性。

89人力资源其它管理系统能够有效地支持。

宽带薪酬的实施还需要其它人力资源管理系统的支持于配合。在宽带薪酬设计与实施时，有一个不容忽视的技术问题——在某薪资一等级中员工薪资如何起薪？员工起薪的标准是什么？。但是对于员工起薪的一些大的原则还是一致的：目前还是在职位价值、个人能力、个人历史业绩等方面进行衡量。由于宽带薪酬将带宽拉大，在员工个人上述要素的认定上来不得半点马虎，这就需要与薪酬相关的职位分析、能力素质模型与任职资格体系、绩效考核等人力资源管理系统的支持；同时宽带薪酬将同一职等薪值区间的带宽拉大后，经理对下属员工拥有了更大的薪酬决策权力与空间，你公司薪酬预算控制能力的要求就比较高，否则稍有不慎就会造成薪酬总额失控的局面。

89人力资源工作者具有丰富的薪酬管理经验。

实施宽带薪酬会对你公司人力资源管理人员薪酬管理的技能与经验提出很高的要求，你公司必须拥有—支高素质的、专业的薪酬管理队伍。因为推行宽带薪酬需要人力资源部薪酬管理人员与各部门进行更加密切的合作，他们更多地担当了你公司“内部薪酬顾问”的角色。他们在与各部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面，能提供专业的技术咨询与监督控制。因此，引入宽带薪酬首先就要求你公司拥有一个专业的、高素质的人力资源管理的队伍，要求你公司相关人力资源工作者是宽带薪酬的实施专家。

89公司经理层具有一定的人力资源管理知识与技能。

宽带薪酬模式赋予企业的经理层更多参与下属员工薪酬决策的权力，这就要求企业的经理层拥有一定的人力资源管理的知识与技能。如果经理层整体素质不高，缺乏人力资源管理的知识与技能，企业实行宽带薪酬就会困难重重。例如，假设部门经理不能或无法对其下属的员工进行客观的绩效与能力评价，就会破坏宽带薪酬实施的公正性，将宽带薪酬演变为混乱的薪酬管理体系；另外在宽带薪酬的操作实践中，如果各部门都不认同宽带薪酬，无论是出于何种原因，人力资源部将很难发挥其技术支持者角色，成为维护宽带薪酬公正性的“警察”，那么宽带薪酬就真的很难发挥其应有的作用。

89企业组织管理的特点必须具有适应性。

如果你公司的组织管理需要的灵活性十分地高，大部分的员工的工作任务没有明确的分工，薪酬水平很难依据职位来界定，就可以重点强调依据员工能力、贡献上的差异，在有限的薪资级别的内部将员工能力与贡献作为判断的基准实现报酬的明显差异化，这就是宽带薪酬的应用。而如果你公司组织结构发展相对成熟，组织结构比较清晰，职位分工也已经基本形成，员工之间的分工根据职位的不同，也越发的明确化；员工的工作内容基本上比较稳定，此时如果硬要减少薪酬级别，而不顾已有的组织结构和组织文化，则会导致原有的相对平稳的内部管理受到极大的冲击和破坏，一些员工的不满情绪增加，从而导致你公司员工队伍的整体动荡不安。

我们在以后的资料中将向你展示一个将宽带与薪点工资结合操作一个薪酬管理咨询项目的设计案例。

薪酬设计方案篇四

待遇=基本工资+岗位津贴+课时费+全勤奖+加班费+补贴+绩效奖金。

大多数培训机构都采用低底薪高提成的工资模式，专职教师基本工资1500元/月。

300元/月。

试用期教师为30元/次（二小时为一次）。

转正教师的课时工资通过评级后按级别定。

转正不足一年的教师为新老师，初始课时为60元/课时，评级时级别最多升两级。

实发课时=基本课时x班级实际人数/班级标准人数。

（班级标准人数为满班人数的80%）。

100元/月。

（当月满勤可发、迟到或请假均不发）。

40元/半天，80元/天。

加班具体时长根据工作需要而定，少于5个小时为半天，超过5个小时按一天算（由校长审核批准方能计算），如属于布置的任务没有完成者不算加班。

通讯费补贴：50元/月。

车补：30元/月。

餐补：10元/天。

周末上全天班的行政及上课跨中间两个时间段耽误午餐的专职教师及助教享有。平时值班的行政一天工作时间超过9小时的，也享受10元/天的误餐补助。

每期培训的最低基本续班率，

75％以上的班级有续班奖金；

50％—74%不奖不罚；

带班巩固率50%以下的老师，给予一个培训周期的观察期，连续两个培训周期巩固率低于50%的老师，学校有权将其辞退或转岗。

续班奖每期发一次。

学生巩固率奖励如下表：（g是巩固率的第一个字母）。

凡教师辅导学生，

其他单项奖：根据学校的具体情况另行设立单项奖。

凡在学校组织的教师教学竞赛中。

获得一等奖的，奖励200元（或等值物品）；

获得二等奖的，奖励150元（或等值物品）；

获得三等奖的，奖励100元（或等值物品）。

班级正式开课时，如果报名人数（或收入）达到相应标准，对授课教师奖励100元，超过标准人数后的人数，对授课教师给予奖励，并对跟踪该班教学与招生工作的教师予以嘉奖。

新生招生为两个含义，一是在自己班级中招来新生插班，二是通过各种方式招来新生进新班或插班，凡新报名学生（学校安排插班不除外）按10元/人给予教师奖励。

主要考核指标：电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈。

电话教学作为一项教学常规，每学期每生至少进行一次电话教学。

须认真填写电话教学单，每月底和工资单一起上交检查。如未按时交电话教学单，取消当月电话补贴。

电话教学时，每生每次时间不低于4分钟。

电话教学单须如实填写，学校对教学情况进行抽查。如发现有弄虚作假的现象，取消当月电话补贴，当月电话教学成绩记零，学期德育考核成绩记零，并给予记过处分。

教师每月发放电话教学费用20元/班。

电话教学考核标准与分值。

每学期至少开一次展示课。

在班级授课进度到达第8周/16周时，教师须与校长落实上示范课的时间、地点与内容，同时将计划上交给学校。

教师如有在规定的班级未开展学期展示课，该班的巩固奖减半，且该教师此项目的成绩计零。

学生评价是指按规定填写学生评价表。教师须在期末完成学生评价表的填写，上交学校盖章检查。

周教学计划是指填写周教学计划表。教师须在授课前将计划表贴在教室外供家长了解。

如果未填写周教学计划表，扣除教师奖金5元/次。

学期末学校向家长发放《家长意见问卷调查表》，收集反馈意见，便于更好地开展工作。

学校将针对反馈意见，对教师的相关工作进行评价。

优质服务奖考核细则。

优质服务奖每学期发放一次，电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈各个项目的成绩总和为该教师的学期成绩。

特等奖1名，奖励1200元；

一等奖5名，奖励800元；

优秀奖8名，奖励500元。

凡受到重大社会正当理由投诉者，取消参评资格。

优质服务考核成绩、春季考核成绩、秋季考核成绩三项的总成绩为年度奖的评奖依据。

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薪酬设计方案篇五

杰克c.弗朗西斯（jacks）曾说过：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”

从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。

作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。

常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论；一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论；还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。

在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点。

实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计的基本原则有市场竞争原则（外部公平原则）、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。

这一环节有两项工作要做好，第一项是工作分析与岗位设计，第二项是岗位价值评估。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述。

第二项是岗位价值评估，岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。常见的岗位评价方法有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统（ispes）、海氏职位评估系统、美式职位评估系统等，无论运用哪一套标准都能得出职位等级序列。

理论上用能力素质模型比较专业，它从胜任岗位工作的角度出发，全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。但企业要建立自己的能力素质模型有一定的难度，在实际操作上可以简化，采用显性的因素评定法，如学历、专业、工作经验、技能、素质等，企业可以根据实际情况确定相关因素。这一环节有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位；二是判断该员工对该岗位的胜任程度；三是完成对该员工的薪酬定位。

通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水平及相关信息后，进行统计和分析，为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬调查的对象，要选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。调查的数据包括上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

任何企业都会关心“到底按什么样的比例来给付是比较合理的”，通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定年度薪酬总额，进而确定在市场薪酬中的定位，是采用领先策略还是采用跟随策略。

一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素：一是层级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效，四是津贴福利。

在薪酬结构上分别设计为岗位工资（含基本工资、绩效工资）与薪酬福利。岗位工资由职位等级（岗位价值评估）决定，它是一个员工工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在岗位工资的设置上应保持差异，即职位相同，岗位工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资占岗位工资的一定比例，至于比例的多少企业可以根据实际情况确定，追求弹性绩效工资的比例可以高些，追求稳定性绩效工资的比例可以低些。这部分工资和员工的绩效完成情况挂钩。绩效工资的形式多样化，可以体现为月度绩效、季度绩效、年度绩效等。此外，还可设置非属岗位工资的绩效工资，如年终奖励、股份期权等。绩效工资的确定与公司的绩效评估制度密切相关。津贴福利可以根据国家规定和企业自身情况确定。

在整个薪酬设计过程中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。

薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。

在组织系统方面，一般企业要成立绩效薪酬管理委员会加以保障，条件成熟的企业可以分设不同的委员会（如：薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会）来加强保障。绩效薪酬管理委员由公司主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成，是公司绩效薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策；负责对主要人员的考核事宜；负责技术能力、岗位价值和贡献度的评估；负责裁决薪酬纠纷等。

指标系统有两层含义，一是指薪酬要素指标系统和评估方式，二是指绩效考核指标系统和考核方式。指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的关键，直接影响着薪酬效用的发挥。其目的在于使企业总目标的实现有可靠的保证；明确考核基准；通过层层分解目标，让组织各层分担责任；明晰每个岗位员工的努力方向。

评估系统是指薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，在给每个员工确定合理的报酬水平的基础上，还要给员工一个完整而公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工内在的心理需求，使员工在良好的精神状态下工作。

支付系统的关键在于，首先，从支付程序上杜绝工资的流失，使每一分钱都能充分发挥它的效用；其次，在薪酬保密的原则下，要实行集中支付，实现支付机构扁平化，减少管理的环节；再次，从支付的程序上建立了员工工资的复审制度，建立约束制度，规范支付行为，杜绝暗箱操作；最后，制定严格的支付纪律，使支付行为规范化。

一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。

企业薪酬结构存在问题，而不仅仅是水平问题。

中国企业薪酬水平很低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬水平之间的差距很小。美国薪酬设计专家爱德华·海曾提出“职务的现状构成”概念，根据职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配，将企业中的职务分为三种类型：“上山”型，如公司总裁、销售部经理等；“平路”型，如会计、办公室职员等；“下山”型，如市场分析、科研开发工程师等，并据此同方向确定薪资水平。

而中国企业的薪酬实践，与上述职务类型走向正好相反，是“低级职位领先”型，“中级职位匹配”型，而“高级职位落后”型。其实，为低端职务支付高薪根本没有战略意义，原因在于：低端职务人员众多，总成本相当大；市场上此类人员的供给大于需求；这类员工的替代成本很低；这类员工对企业的贡献有限。而对于企业来说，市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。著名经济学家周其仁曾指出，中国拥有世界上最廉价的企业家——最低工资，但有世界上最昂贵的企业制度——大量亏损。这也体现了企业的薪酬设计问题，即不单是水平问题，主要是结构问题。

企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合了。且在大部分企业，不同的人考虑的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培训，有的考虑的是公司产品折扣优惠，还有的人考虑奖励，而另一些人则可能想的是投资，但没有人考虑到应该以整体方案考虑。另外，有时薪酬设计基础源于员工的抱怨，而这些抱怨内容又各不相同。有的认为应该主要按学历付薪，有的主张资历工资，有的则倾向于业绩奖励，“以结果论英雄”，有的则反映工作过程如考勤、态度、辛劳程度等也很重要，还有诸多意见。那么是通通接受一一满足，还是有原则性，强调整体性薪酬体系，究竟应该如何处理，是薪酬设计者们必须面对和考虑的问题。

企业现行薪酬制度，并非一日之功，往往会通过若干或大或小的薪资改革而形成。由于在改革过程中，不同时期往往会制定出不同的薪资制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目等，而非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求，而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致薪酬制度结构设计不够系统化，可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等等问题。

这一点在国有企业中体现尤为明显，问题主要出在企业老一辈员工的观念上。他们认为企业的今天有他们的功劳，希望得到与在职员工同样的待遇。一个很典型的例子是每次企业加薪，退休老员工也要求获得同等数额的工资增长，结果企业为了稳定，和出于控制人力成本的考虑，只好取消对在职员工的加薪。这样，本来薪资水平就难以吸引外部优秀人才，即使进入企业的人才因为业绩好而获得的加薪机会，也由于老员工的加薪要求而取消，得不到激励，从而产生极大不满，进而离开企业，导致优秀员工的流失。企业如果没有不断吸纳和保留优秀人才并激发其工作热情的能力，企业机体的血液得不到更新，将导致企业处于竞争劣势，甚至无法生存。

薪酬设计方案篇六

薪酬结构设计属于薪酬体系中的一个子模块，因此在设计薪酬结构时必须服从薪酬体系所要达到的目标这个大前提。薪酬体系主要有两个目的：一是确保企业合理控制成本、二是帮助企业有效激励员工。

1，在分析公司战略的基础上，确定人力资源战略，进而制定了企业的薪酬策略;。

3，通过外部对标、内部诊断，做好企业内外部薪酬调查，并且企业薪酬水平的确定和调整标准应建立在内外部公平的基础之上。

岗位性质的不同，薪酬结构需要随之变化。

一般根据工作内容、工作性质不同，对岗位按性质进行归类。通常我们看到的岗位性质分类有以下5大类别：

1，管理序列：

2，职能序列：

3，技术序列：

4，销售序列：

指在市场上从事专职销售的职位，一般工作场所不固定;。

5，操作序列：

指在公司内部从事生产作业或销售的职位，一般工作场所比较固定。

年总收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工资)+(企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助)。

年总收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工资)+(企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助)。

年总收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工资+月绩效工资+项目奖金+年度延迟支付工资)+(企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助)。

薪酬设计方案篇七

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。

它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。

在国际上，比较流行的如hay模式和crg模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。

不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。

比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。

国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。

企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。

公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、williammercer、watsonwyatt、hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。

薪酬调查的数据，要有上年度的.薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。

在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。

即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。

企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。

薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。

往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

薪酬设计方案篇八

现今很多国有企业中突出的现象是薪酬体系的变化跟不上企业发展速度的变化，尤其是国有企业中层管理人员薪酬制度中存在着诸如总体薪酬偏低，薪酬结构不合理，考核指标设计的不合理，考评系统不够科学等问题。这些问题严重的影响了中层管理人员的工作热情，使得很多国企中层管理人员职务消费过度膨胀。基于此，如何对国有企业中层管理人员现行的薪酬体系进行优化设计，摈弃传统薪酬体系的弊端，发挥薪酬激励在企业中的作用，激发广大中层管理员工的工作积极性，提高企业的绩效，是本文的写作宗旨。下面以s集团为案例来进行详细分析。

s集团中层管理人员薪酬体系现状。

s集团有限公司成立于20xx年5月29日。是沈阳市政府组建的由沈阳市国有资产监督管理委员会出资，集供水、排水、污水、地下水资源日常管理为一体、城乡区域统一运营管理，实现水资源的统一投资、建设、管理的国有独资有限公司，注册资本金40亿元人民币。目前，s集团共有从业人员10727人，在职员工7402人，其中中层管理人员110人，占职工总人数的1.48%左右。

s集团中层管理人员是指直接听命于公司领导层，一般拥有下属，或者虽然没有下属但负责一个部门工作的人员，具体指的是公司各处处长、副处长，各科室科长、副科长、主任、副主任。近年来，公司的发展速度日新月异，但是其薪酬体系却一直变化不大，除了高层管理人员推行年薪制，采取领先型的薪酬策略外，公司薪酬问题的矛盾和焦点都集中在了中层管理人员上。

s集团中层管理人员总体薪酬水平受沈阳市财政局总量控制，工资总额不高。近年来，企业中层管理人员整体平均薪酬水平纵向比，逐年有所增加，但是增幅不大；横向与国内近百家同行比较，处于中游水平；与在本地区同级别单位相比，工资总额比较低。

目前，s集团中层管理人员实行岗位等级工资制度，薪酬结构如下：

中层管理人员主要采取月薪制度。其主要由以下几部分组成：基本工资、技能工资、岗位工资、年功工资。技能工资、岗位工资和年功工资的设置是参照国家制定的薪酬体系中相关的原则和政策来执行的，采取逐级逐年的递增方式，稳定性较强，但弹性不大。根据s集团当年整体经济效益情况，确定中层管理人员的薪资标准，并报沈阳市财政局批准备案。

在s集团中层管理人员薪酬结构中，基本工资发放的依据是沈阳市人力资源和保障局发布的关于沈阳地区薪资标准的规定，公司将中层管理人员的基本工资定为2200元。中层管理人员的技能工资主要依据中层管理人员工作年限确定的工资，现阶段公司的技能工资主要分为五级：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中层管理人员的岗位工资根据其工作的系列（行政事务系列、技术操作系列、营销揽货系列、前勤工人系列、后勤服务系列）的不同而确定不同的比例，通常的参考依据是劳动强度、技术含量、工作复杂程度之差。年功工资是根据中层管理人员工作指标完成程度，通过考核予以量化、确定金额和比例。s集团固定薪酬主要由基本工资和岗位工资构成，在整个薪酬体系中固定薪酬占比较大（占总薪酬的75%），远远大于浮动薪酬在总薪酬中的占比（25%）。

福利如下：

社会保险：公司依法缴纳养老、医疗、工伤等社会保险。其中养老保险公司缴纳部分为20%，个人缴纳部分为8%；医疗保险公司缴纳部分为10%，个人缴纳部分为2%。

住房基金：公司的住房基金分为住房公积金和住房补贴两部分。其中住房公积金公司缴纳部分为12%，个人缴纳部分为12%；住房补贴(新职工)公司缴纳部分为15%。

其他福利：s集团的其他福利包括通信补贴、交通补贴以及旅游及带薪假期。

s集团中层管理人员薪酬体系存在的问题。

“平均主义”倾向明显。

s集团的中层管理人员和普通员工之间在对企业经济效益的贡献率方面存在很大的差异，而中层管理人员与普通员工之间的薪酬差异却较小，明显无法体现根据劳动力的差异来实现差异收入的要求，可见平均主义思想严重削弱了中层管理人员的主题功能，降低了薪酬机制对员工的激励作用。而且集团内的整体薪酬水平低于市场平均水平，企业中层管理人员的薪酬水平低于同业水平，这不仅造成了中层管理人员工作积极性的下降，而且还造成了部分员工离职的现象，从而导致企业岗位效率低下。

现有薪酬体系缺乏激励措施。

s集团中层管理人员的薪金采取月薪制。技能工资、岗位工资和年功工资的设置是参照国家制定的薪酬体系中相关的原则和政策来执行的，采取逐级逐年的递增方式，稳定性较强，但弹性不大。虽然在递增，但是幅度较小，激励作用不明显。而奖金的设置幅度和弹性很大，激励作用显著。但是，由于奖金发放的依据是考核结果，而考核结果的主体是被考核人的工作效益。s集团对中层管理人员的工作绩效量化工作不足，对工作效益评价和核算体制僵化，依旧采用落后且保守的平均原则，至此，奖金的刺激和激励作用被完全抹杀。其结果是，最为公司中坚力量的中层管理人员的积极性和主管能动性受到打击，甚至造成人才流失严重。

科学、动态的薪酬管理体系未建立。

在s集团中层管理人员薪酬体系中，动态薪酬所占比例非常小，反而固定薪酬所占比例偏大，薪酬的动态激励效果微乎其微。s集团的动态薪酬的设立存在着“先天不足”。因为动态薪酬发放的主要依据是绩效考核结果，但是s集团的绩效考核结果却未能真实反映实际绩效。这里有绩效考核本身不完善、不健全的客观因素，而主要症结在于，薪酬管理者对动态薪酬作用的认识不到位，甚至可以说是完全忽略。这种主观的认为因素使得绩效考核演变成走形式，走过场的“鸡肋式考核”，使得绩效考核成为“利益均沾”的一种纯福利化管理行为。

s集团中层管理人员薪酬体系优化设计。

立足于中层管理人员薪酬管理体系的现状，充分运用现代绩效考核管理制度，将s集团中层管理人员的薪酬体系划分为以下三个部分（基础工资、绩效工资、津贴补贴和福利，其中基础工资又包括岗位工资和工龄工资，津贴补贴包括驻外津贴、午餐补贴、交通补贴、房屋提租补贴）。

基本薪酬。

在s集团中层管理人员薪酬体系中，基本薪酬是整个薪酬管理体系中最为稳定的部分。为了避免因为薪酬体系调整增加中层管理人员心理负担，调整后的中层管理人员薪酬体系，将扩大岗位技能工资的涵盖面。即在基本薪酬的基础上，增加两个薪酬项目——岗位技能工资和绩效工资。

岗位技能工资。

岗位技能工资是在对中层管理人员的岗位评估的基础上确立的，其确定标准直接体现了各个中层管理人员的岗位技能的高低。结合s集团薪酬体系发展状况，实行浮动评估制度，每六个月评估一次，根据前六个月的评估结果直接影响到后六个月的岗位技能工资数额浮动额度。s集团有限公司中层管理人员各岗位技能工资标准如下：

岗位技能工资标准。

工龄工资。

s集团中层管理人员的工龄工资标准为：将其加入s集团的那年确定基数，若中层管理人员入职不足5年，则其工龄工资为每年20元，若工作5年但不足，则其工龄工资为每年26元，若工作10年以上，则其工龄工资为每年30元。

绩效工资。

s集团对中层管理人员的绩效考核由两个部分组成，第一部分是考核中层管理人员所在的部门，第二部分是考核中层管理人员个人。中层管理人员所在的部门的总体成绩和中层管理人员个人的加权平均值即为中层管理人员个人考核成绩。其中对中层管理人员所在的部门的考核由公司组成专门的考核小组进行考核，每个季度的考核成绩在总成绩的25%，每两个季度汇总一次。由专门的考核小组进行加权评定。其考核结果分为四个层次，不同的考核结果对应不同的部门考核系数见下表。

s集团对中层管理人员个人的考核由办公室会同人力资源管理部门组成考核小组进行，每三个月考核一次，s集团薪酬管理委员会负责监督对中层管理人员个人的考核，必要时可以调整考核小组成员或调整考核标准。考核等级分为5个等级（a、b、c、d、e）。每个等级代表了中层管理人员不同的评价标准。

绩效工资考核周期分为两类，季度绩效工资以季度奖金形式发放，一般为薪资的20%左右；年度绩效工资以年度奖金形式发放，奖金应与公司年度整体效益挂钩。季度绩效工资的作用在于能够全方位考核中层管理人员在上一季度的工作总取得的成绩和为公司作出的贡献防止中层管理人员为了私利而损害公司整体利益。中层管理人员的季度绩效工资在下一个季度中按月发放，季度绩效工资的计算公式为：

季度绩效工资=季度绩效工资基数×（部门考核系数*30%+个人考核系数*70%）。

津贴补贴。

学位津贴。为提升公司中层管理队伍的整体文化素质，便于引进高素质人才，公司对中层管理人员按其学位发放三年津贴，学位津贴的标准为：学士学位每月200元，硕士学位每月300元，博士学位每月450元。

驻外津贴。参加企业驻外项目，任务完成前需驻外工作的中层管理人员可以享受驻外津贴。在驻外期间按出勤（不含因公出差时间）情况发给生活津贴，该津贴按月发放并纳入中层管理人员月度工资表。具体标准为35元/日。

午餐补贴。考虑中层管理人员工作时间的灵活性，回公司吃中午饭的可能性较小，因此公司在严格考勤的基础上，每日发给在公司中层管理人员10元/日的午餐补贴。

交通费补贴。因管理工作需要不断的在外奔波，加之公司无力为中层管理人员提供专用交通工具，因此，公司决定发给中层管理人员交通费补贴每人每月100元。

房屋提租补贴。公司按中层管理人员应发工资额的13%发给房屋提租补贴，翌年1月份进行调整。另外对自己租房的大中专毕业生实行适当租房补贴，补贴标准为每月100元。

福利。

对于s集团有限公司来说，管理层的战略决策主要由中层管理人员负责实施，来至基层的矛盾和问题也主要由中层管理人员来化解，在他们风光的背后往往是常人无法因受的巨大工作压力。因此，在设计中层管理人员福利项目时，必须考虑到中层管理人员的工作责任、专业技能、需要付出的脑力和体力等因素。

出国留学。

根据s集团有限公司人力资源管理制度规定，中层管理人员必须大学毕业以上学历，这就意味着中层管理人员对于知识的渴求远远大于其他岗位上的职工。同时，中层管理人员往往处理关乎公司为了发展大计的事务，必须提高中层管理人员的素质，满足中层管理人员的学习愿望。s集团应当制定人才留学计划，并将选派优秀中层管理人员出国留学作为相对稳定福利项目。

拓宽职业生涯道路。

s集团有限公司应当打破传统的选、用、育、留人才制度。在日常管理中表现突出的中层管理人员，公司应当破额提拔，鼓励那些敢于担当的年轻中层管理人员勇挑重担。公司应当定期采用讲座和交谈等方式帮助中层管理人员确立正确的职业发展方向。

教育资助。

某些低学历中层管理人员继续深造的愿望比较强烈，s集团便可以为这些中层管理人员提供教育培训基金或是直接送这些员工去深造。对于继续学习的中层管理人员公司不仅可以为其报销相关学费，还应当适当调整其工作时间为其学习提供充足时间。

带薪假期。

在s集团工作不足4年的中层管理人员，除法定假日外，每年可以带薪休假6天；工作超过4年但不足9年的，除法定假日外，每年可以带薪休假11天；工作超过9年不足的，除法定假日外，每年可以带薪休假20天；工作超过19年以上的中层管理人员，除法定假日外，每年可以带薪休假25天。

薪酬设计方案篇九

很荣幸给大家分享企业薪酬体系设计方案，对于企业的薪酬体系的设计方法很多，通常采取的方法是岗位薪酬体系设计的原理，也就是在做薪酬设计之前，对岗位体系进行规划，在岗位梳理的基础之上，再对岗位薪酬体系进行详细地设计。

今天分享的内容分成两个部分。第一部分给大家介绍些岗位管理规划的一些知识。包括岗位价值评估和岗位序列划分的一些原理，第二部分是薪酬方案设计的内容。包括如何对企业薪酬体系进行设计，即内部的分析和诊断。

还包括薪酬策略，针对公司内部薪酬的现状，结合外部薪酬水平的情况等。基于内部薪酬体系策略再做薪酬结构设计，包括固定薪酬，浮动薪酬，其他薪酬等。一个完整的薪酬体系还包括相应的管理制度和流程。薪酬体系设计完之后，会涉及到新旧体系的套改。

对于薪酬方案的设计，我们遇到很多客户，客户的需求不同，但是我们经常遇到一种现状是企业主有企业主的想法，hr的管理人员有他们的想法，那么对于薪酬体系的设计究竟有哪些创新的管理理念呢？我这里跟大家做一个分享。

总结我过去做过的涉及薪酬方案设计的咨询项目，一些基于战略和业务转型发展的创新薪酬的管理理念，我把它总结为加减乘除。

加是什么呢？在薪酬中要做增量。哪些是增量呢？薪酬必须符合公司战略的要求，也符合业务发展和转型的要求，和公司的核心能力的打造结合在一起。大家可能会经常调侃，咨询顾问一谈就谈战略。但人力资源的出发点必须基于战略和业务发展的。

如何关联呢？举个列子来讲，我有一个客户，他之前是做国内的消费品市场的，但是基于过去n多年的发展呢，国内的消费品市场竞争越来越激烈，现在国外市场，特别是东南亚一些区域的市场，潜力非常巨大，未来业务发展的方向和转型的要求是开拓国际市场，既然开拓国际市场，相应的组织架构，包括所需人员的薪酬体系设计，就要着手准备。

这家企业薪酬体系的.设计，是基于它的业务发展向国际化的转型的需要来做出的，因此需要国际化的薪酬理念和国际化的薪酬体系设计。

第二个是减法，去掉负薪酬。什么是负薪酬？对于没有预期效果的薪酬，对于激励没有意义的薪酬，包括不符合行业、企业特点的薪酬，只是增加了公司的薪酬成本而已，并没有对于公司实际的业务发展，业绩增长有实际性的帮助，这些是要去掉的。

举个例子来讲，我曾经在一家国有企业做薪酬体系设计，国有企业的弊端是有很多的，比方说，国企有很多负薪酬，如工龄工资，工龄工资其实不多，一年也就几块钱、十几块钱，二十块钱，这类薪酬只是增加的薪酬成本，对于员工的激励是没有作用的。

后来我们给他调整了负薪酬，变更成五年长期贡献奖，十年长期贡献奖。十五年、二十年长期贡献奖，奖励什么呢？我们给他奖励金砖，这是我们给企业的一些建议。激励效果反而会增强。员工对于5、10、20块钱甚至50块钱的薪酬是没有概念的也是没有意义的。

第三个是让薪酬产生乘数效应。我们经常会遇到组织协同的问题，部门之间经常配合不力。举个例子来讲，研发、销售、和生产之间经常会打仗。这就要求在薪酬体系设计的时候就考虑到部门之间的协同。

怎么体现出来呢？包括从未来增量中拿出来的奖金，可能跟销售的收入挂钩，和研发的成果挂钩，和生产的成本挂钩，那么是基于把蛋糕做大，再分蛋糕的原理，拿到自己的收入，这样对大家来说，意义比较大。

第四个是破除负面薪酬。比如：破坏组织气氛的、团队协作的，影响蛋糕做大的薪酬。举个例子，可能对于某个部门，某一类人的薪酬体系，特殊津贴，福利是要去除的。因为这往往会对新员工产生的打击是非常大的！

那么薪酬体系怎么设计？

在这里大家介绍的是岗位薪酬体系的设计的方法论，除了岗位薪酬体系设计也还有其他的薪酬体系设计，包括有些企业在做能力薪酬体系设计，还有创新的薪酬体系模式。有些企业在学海尔公司人单合一的薪酬模式。

不同企业的不同发展阶段，采用的是适合自己企业发展特点的薪酬设计发展模式。时间有限，今天只给大家介绍岗位薪酬体系设计的模式，大家如果还有兴趣，后面再跟大家分享其他的一些薪酬体系模式。

上面的ppt是我们做岗位薪酬设计的一个方法论。首先咨询顾问会对企业的现状做一个调研。基于战略理解，对业务发展做一个梳理。在这个基础上做相应的组织变革，包括组织架构设计，岗位职责的设计，岗位价值评估，这是岗位薪酬的前提和基础。

我给大家介绍一下第一个部分，组织变革这块，也就是岗位价值评估和岗位序列的划分。

这里由于时间原因略过组织架构设计这部分。对于公司的组织架构设计的，又是另外一个课题，内容比较庞大，我们今天就不做分享了。在梳理在组织架构的基础上，有正确的事，有正确的岗位去做，再去详细制定设计岗位职责，岗位职责确定之后我们对岗位进行岗位价值的评估。

什么叫岗位价值的评估？岗位价值评估对薪酬有什么帮助的意义。把岗位形态做一个前后的对比，大家可以看ppt这张图。在岗位形态评估之前，基于组织架构层级制的岗位架构排列顺序，评估之后的所有岗位是基于岗位价值进行了分层分级的排列，这就突破了原有职务级别的这种层级模式，变成了以岗位价值的来进行排序的排列顺序。

针对这些岗位的相对价值，对薪酬进行全面的梳理，基于外部市场水平，对现有的岗位的薪酬重新规划。

岗位价值评估是这对于我们做薪酬的hr必须掌握的一门技术，今天可能没有时间展开，给大家介绍一些方法。岗位价值评估对于hr来说是必须掌握的一门技术，方法很多，包括排序法，岗位分类方法，市场定价法。前三类分类方法是基于企业内部的工作经验或者对岗位理解的深度要求是比较高的。另外一个结合企业内部的文化能够简单的方法能够识别出来。

能够让大家信服的有前三个方法。后面两种方法相对比较复杂。包括定制因素计分法和岗位因素计分法。定制因素计分法是咨询顾问或者专业的hr，结合企业内部的岗位特点进行详细设计的。

什么是定制因素？

举个例子，我曾经做过的一家企业是建筑施工企业的，这种企业的特点一般是项目制业务，工程施工相对比较艰苦，出差，到边远地区或者荒芜人员的地方工作。针对这样的企业，岗位价值的定制因素可能就包括了工作环境条件因素等，对于互联网企业或者是坐办公室环境的因素来讲就是不存在岗位工作环境的定制因素了。

标准因素是一些国际咨询公司开发出来的、相对通用的，包括全行业通用的一些岗位价值评估的方法，比较知名的就是美世和海氏标准因素计算法，今天我介绍一下海氏评估的方法，这是经常会用到的。

上面ppt即为海氏评估法的方法论，海氏评估法看起来比较复杂，实际上理解起来相对比较简单，适用于研发制造企业，高科技企业是比较适用的。因为对高技能水平和技能技巧占一定的比重，包括解决问题的能力，该方法突出这两个因素的价值点。对于高科技企业来说我们建议采用海氏评估法。

在ppt图的最上方的三个模块，第一个是知识水平，技能技巧，第二个是解决问题的能力，第三个是承担的职务责任，这三大要素是海氏评估法的三个维度。

知识水平和技能技巧又分为三个维度。包括专业知识技能、管理知识广度、人际关系技能。

第二个解决问题的能力，解决问题会涉及到思考环境，思考环境的大小会影响到我们思考的难易度。承担的职位责任包括行动自由度、影响范围和财务责任三个方面，这三个子纬度构成了岗位的责任大小。

该海氏评估法是合益公司的知识产权，也是现在全行业通用的评估方法。可以从网上搜到大量的海氏评估法的量表资料去做一个学习，简单说一下怎么计算。a代表知识水平和技能技巧，查量表后可以得到一个分数，解决问题b这个维度可以得到一个百分比，承担的职务责任c会评估出一个分数。

岗位评估最终得分=知能得分a+知能得分a*解决问题得分b+职责得分c。具体的海氏评估法的量表和培训材料可以看下书籍学习下。

这里给大家讲一个案例，华为的岗位评估价值的要素和权重，这是国际咨询公司给华为公司专门定制的一套岗位价值评估，这个材料是多年前的。从哪几个角度去评估的呢？包括对岗位的知识，对于知识的应用，占30%的权重。

岗位的责任对结果的影响占30%，解决问题以及创新能力占15%，沟通能力占15%。责任占10%，知识及应用占30%。

对华为的员工来讲，他们的岗位价值评估的重点在于岗位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这是华为做岗位价值评估的方法论。

给大家的借鉴是什么呢？大家可以结合自己企业的实际情况，在标准因素评估价值的基础上，可以根据公司实际内部的需要，灵活的重新组合岗位价值评估要素，打造出适合自己企业的方法论。

岗位价值的评估要素非常重要，重要的不仅仅是评估岗位价值大小的一个量表，更主要的是它是评估的一个导向，职责导向，企业倡导什么，员工才会努力发展什么样的技能。

在企业里做岗位价值评估的咨询项目时，企业的老板或者管理人员会非常的开心，因为他们终于找到了一个科学的评价一些岗位价值大小的方法。这些方法在评估结束之后就会变成这些岗位员工努力提升岗位价值大小的牵引要素。

再来看一下岗位价值评估的过程，如ppt中示意图，这个示意图突破层级的模式。可能不同的副总他的岗位价值不同，不同部门间的经理岗位价值不一样，甚至部门之间的职员岗位价值有高有低，该图能非常直观的告诉企业它的岗位价值进行重新的划分。

在评岗位价值之前，很多人对岗位价值如何评估不清晰，甚至经常吵架的都有，我曾经在进行岗位价值评估的时候，财务部和人力资源部吵起来了。财务部说，公司的工资都是我们发的，人力资源说，我们的岗位价值高，因为全公司的人都是我们管的。

到底是哪个岗位价值高？

衡量的要素、标准、结果是怎样的呢？通过岗位价值系统化的学习，大家就能掌握这个工具。

需要提及的是，对于岗位价值评估，可能组织起来是比较有难度。因为hr掌握岗位价值评估工具本身是有一定的难度的。当然通过学习是可以掌握的。

第二个难度是hr对这个岗位理解的深度。如果对于岗位的工作内容，工作环境，职责不了解，是很难的做出一个正确的岗位价值评估的。

第三个难点是岗位价值由谁评估？必须成立岗位价值评估小组，因为同一批人把公司所有岗位价值评估出来，评估尺度相对比较好掌握的，能保证这个岗位价值评估的尺度是一致的。对评估小组的组成是有讲究的，最好包括几类人员，公司的高层、业务部门的负责人，人力资源的专业人员。

这么多人对于岗位价值评估怎么进行？建议是岗位由高级别的职务评低级别的职务，不能评估平级岗位，也不能评高级别的岗位。

这是岗位价值评估的方法论。时间原因就介绍这些。对于岗位价值评估的学习，建议大家找相关资料书籍学习。

接下来谈一下薪酬体系设计这部分的内容。对薪酬体系现状需要先进行分析。就像医生需要对病人先诊断其病因。

上面的ppt是在对某一客户的薪酬模块进行的体检，从几个维度评估，包括薪酬结构，固定薪酬，变动薪酬，薪酬管理机制，进行了系统的评估。相信很多企业都会遇到这些问题，比如说新老员工倒挂，部门岗位之间薪酬差距较大，绩效资金发放不合理等，是很多企业共性问题。

如果人均薪酬水平低于人均营业收入或人均利润增长速度，则可以向公司申请加工资，其实对人工成本的增幅并不明显。有些标杆企业很注重人均效益的概念。比如华为公司，对于下属业务单元包括海外机构，就是控制薪酬总额，控制人均薪酬，通过这种方式来达到提升人均效率的目的。

对于公司薪酬策略的选择是非常重要的，是做薪酬体系设计中重要的环节。薪酬策略有很多，比如合益的3p原理，美世的4p原理等。今天讲的是结合过往的实践，总结的薪酬策略和方法论。

对于一个企业的薪酬策略，一是从市场水平考虑，即外部竞争力；二是人均效益分析，这是内部效益的考量。从市场水平、人均效益、价值创造三个方面为企业制定科学的薪酬策略，确定公司薪酬较市场是领先的还是跟随的还是落后的薪酬水平，这些都是薪酬策略的表现。

在薪酬水平部分，体现了外部竞争力，很多企业也很关注，特别到年底了，企业会根据薪酬水平在年底进行调整，hr需要对外部薪酬水平进行调研。

了解到外部市场水平是有方法的。市场水平分为几个分位值，包括二十分位（较低水平），五十分位（中等水平），七十五分位为较高水平，九十分位为高端水平。比如华为公司，属于九十水平，给应届生薪酬水平较市场高。

从表中可以看到，中间第二条红色的线代表企业目前薪酬水平，对于低于4级的岗位的薪酬水平低于市场50分位，对于4至7级的职位水平薪酬高于市场50分位，7级以上职位薪酬水平高于市场75分位。

这就是企业内部薪酬水平与外部市场对比的示意图，通过该示意图，可以看过不同岗位级别薪酬水平是否具有竞争力。对于企业来讲，高于50分位或者高于75分位的，表明该岗位级别高于市场薪酬水平，具有一定竞争力。

再来看一下薪酬结构的设计，这也是薪酬体系设计的核心内容。原来很多企业很注重福利，未来的薪酬结构变化的趋势是，如图左，更强调重工资轻福利，更强调固定薪酬向浮动薪酬倾斜，比如同一岗位，固定工资相同，但由于业绩不同，会导致最终的总收入不同。再一个是更强调短期激励与长期激励相结合。

很多员工找工作更愿意与公司长期激励如股权相挂钩，可以有效地保留人才。再一个就是专项激励，比如研发新产品，新项目，包括管理创新奖，流程改进奖，质量奖等，是企业采取专项激励的一种模式。从整体上来讲，未来的薪酬结构中浮动薪酬与长效薪酬会加强。

基于这些趋势，建议企业的薪酬结构根据企业的实际情况，设置相应的比例。

还有一个设计的原则是，职务级别越高，岗位价值越高的，其浮动薪酬比例越大，对于级别越低岗位价值越低的，其固定薪酬比例越大。对于高管来说，其浮动薪酬占比高达50%，中层管理人员可能达到固：浮为6：4，对于普通职员说，办公室人员有8：2或9：1，营销人员可能是7：3或者6：4。

按照不同的岗位价值，固定薪酬与浮动薪酬有相应的设计原理。这个原理就是承担结果责任越大的，浮动薪酬比例越高，对过程负责任的岗位，固定薪酬越高。

目前比较流行薪酬设计方法是宽带薪酬设计方法。所谓的宽带，是指划分为若干个等级，有最低值，最高值，中点值，对于划分的等级数量，不同企业也不一相同。曾经有企业做过5等的，还有企业做过21等的，无论是多少等，常识是单数数量，因为中间有一个中间值，两边相对平衡。

中点值怎样设置的呢？

中点值是基于外部薪酬水平取的值，比方说，a类的岗位取市场的50分位，则可以将市场的50分位值作为a类的中点值。再比如说f类岗位，取市场水平的75分位，则将市场的75分位的值作为f类岗位的中点值。

中点值设计出来之后，可以采取上浮和下滔百分比等比来设置最高值和最低值，比如说中点值假设为10000，最高值要上浮百分之三十，则最高值设置为13000，同样，也可以设置出最低值。以此类推，将a、b、c、d、e、f几个岗位中点值根据外部市场水平对标确定好之后，采取等比或等差的方式，来取得最高值和最低值，这样，一个岗位的宽带就绘制出来了。

由于时间关系，就不再详细分解薪级表的设计，薪级表的设计也是技术活，设计出来之后会涉及到薪酬的动态管理，即调整工资。薪酬的变动需要与薪酬策略结合起来体现。

比如说，岗位价值如何体现？

岗位变动则薪酬就要发生相应变化，薪酬也会根据绩效得分进行调整，这些都是薪酬调整的依据。还有一些其他薪酬晋升的依据，比如基于能力提升的薪酬调整。还有一种是结合外部市场水平进行的普调，比如外部市场薪酬水平提升了，则会在薪级表中调整中位值，相应的薪酬会进行普调。

当然这个普调一般企业是很少采用的，一是企业薪酬支付能力有限，更多的有限资源需要用在核心岗位上，核心岗位是岗位价值评估出来的，是绩效评估结果体现出来的。

接下来讲一下薪酬的套改。所谓薪酬套改，是指新旧薪酬体系的切换，将员工原有的薪酬切换到新的薪酬体系中来。如图，是套改的示意图。原有的岗位薪酬排列是无序的，新的薪酬体系设计了相应的岗位价值区间，薪酬等级，结合新的岗位层级进行切换就位。

就位的时候方法比较多，其中一个方法是就近就高原则。比如说，原有薪酬为10000元，设计出的五级二档薪酬为12000，比12000少的是98000，则采取就近就高原则，则将10000元直接升为12000，这就是就近就高原则。

就近就高套改之后，对于个别员工需要调薪的，建议大家谨慎选择，不患寡而患不均，针对个别人调整，可能会使其他人有意见。如果非要进行个别高薪，建议结合员工绩效，任职资格等条件进行调整。

如上面ppt中，有一个红点和绿点。红点表示原有薪酬水平较高，在就近就高套档时，发现高于薪酬设置的岗位，这就是红点。绿点表示原有薪酬套到新的薪级表中套不进去，比原有最低薪酬还要低，这就是绿点。

出现红绿点之后，有相应的解决办法。对于超出最大值的红点，要判断一下造成出现红点的原因是什么，可能有一些历史原因。举个例子，有家企业的司机薪酬达到15万，套不到新的薪级表中来，这就是红点。

解决的办法一是冻结原有工资，不套入薪级表，根据绩效表现是否达标，再决定是否套入。对于绿点，如果统一将原有薪酬调高至新的薪级表的最低值，可能对企业的成本来说有压力，因此需要对公司的支付能力进行评估。

最有效的办法是分步到位，根据胜任能力制定出相应考核指标，如果规定时间内达到考核指标，则可调至最低值，甚至高于最低值。

咨询顾问在企业中处理红点值和绿点值时真的是需要智慧的，因为触动一个人的利益，我认为比触动他的灵魂还要难。需要根据公司的实际情况，结合顾问的工作经验，来进行针对化的设计。