最新成功的奥秘(优秀9篇)

总结是对过去经历的回顾，也是未来规划的基础。完美的总结需要结构清晰，贯穿始终。小编精心挑选了以下几篇总结范文，希望能够对大家有所帮助。

成功的奥秘篇一

1956年，日本短波广播电台在其教育节目中加入了一套质量控制课程。1960年11月，日本设立了首个全国质量月。同年，日本开始实行质量认证和质量标识制度。1962年4月，日本科技联盟发行了《工长质量控制》杂志，首个质量控制小组于同年成立。

质量控制小组的定义是，在车间内自愿执行质量控制活动的小组。作为全面质量、自我发展、互相教育、流程控制和改善的一部分，小组在车间范围内不断地进行质量控制工作。质量控制小组仅是公司范围项目中的一部分，它不会成为全面质量控制或全面质量管理的全部。

在日本，参加过质量控制小组的人们知道，他们只关注成本、安全和效率等领域，他们的活动与产品质量的改进仅存在间接的联系。很大程度上，这些活动的目标只针对车间中的工作改进。

毫无疑问，质量控制小组在帮助日本改善产品质量和生产力方面发挥了重要作用。然而，质量控制小组的功用却被海外观察员宣扬得名过其实了，他们将质量控制小组当成日本全面质量控制的支柱。事情远非如此，特别在探讨日本管理时，这种说法更是错得离谱。质量控制小组的工作仅占日本公司全面质量控制工作的10%-30%。

此外，日本的“质量控制”或qc的意义也在悄然改变。和许多西方国家一样，日本的质量控制最初只应用于生产过程，特别指在生产线末端拒绝残次原料输入和残次产品输出的检测控制。但人们很快就发现，仅在检测环节实施控制根本无益于提高产品质量，产品质量应该在生产过程中实现。“向过程要质量”是日本质量控制中的一句名言。正是在这种形势下，在戴明讲座之后，日本引入了控制报表及其他质量控制统计工具。

1954年，朱兰的讲座为质量控制打开了新的视野:质量控制的管理学方法，这是日本首次将质量控制定位成一种重要的管理工具。

成功的奥秘篇二

一位猎人带着猎狗上山打猎，突然，一只兔子从他身边不远处逃遁，猎人便唤猎狗去追赶，以为一定手到擒来，便悠闲地点上一支烟，等待猎物的到来。

不多久，猎狗空手而归，猎人觉得不可思议，问它为何空手而归，猎狗答道：“我已经尽力了。”猎人愕然！

而兔子逃回山洞后，同伴见它腿受了重伤居然能从猎狗眼皮底下逃脱,很是惊讶,问受伤的兔子是什么原因。

兔子回答说：“猎狗只是尽力而已，便可回去交差，我却是全力以赴，否则我就成了别人的盘中餐了，因此能逃出来。”

按常规，猎狗追一只兔子是绰绰有余，却居然让兔子逃脱，只因一个是“尽力而为”，一个是“全力以赴”。

我们寿险行销人员无论是在推销还是在增员的过程中，都应“全力以赴”，而非“尽力而为”。

每次出门展业时应以必胜的信心告诉自己，我一定要把单子签下来，今天的事不拖到明天。当每次增员的时候，如果看好某增员对象，就应争取增到他。我们不可能谈一个，成功一个，但是我们在谈的时候一定要抱着”全力以赴，必定成功”的信念。

成功从来就不是随随便便，必须全力以赴，来不得半点的马虎。“能挑千斤担，不挑九百九”，这正是成功的奥秘所在。

成功的奥秘篇三

当大的软件公司。不过，我们相信这种可转移性能走得更远。全球调查中的美国和欧洲的10个不同国家里来自汽车、银行、保险、零售、商品包装、娱乐、电信、医药和生物技术以及石油业的50名高层经理(大部分是ceo)强调说，软件业为他们树立了一个突出的榜样，有着可以转移到他们自己行业去的教益。因为全球范围内的公司正日益成为知识密集型的企业，它们发现自己面临着与软件业相似的挑战。

“我相信增值的秘密在于活力，不是那种深埋在地下的，而是哪些深埋在我们脑海中的。智慧活力是为软件业增添燃料的力量，而且它使我们成了一个真正有活力的公司。”

“我们是信息的使用者和制造者，而信息是以知识为基础的行业里的原始资源。无疑，软件业是以知识为基础的行业之一。我要说，有许多我们能从他们那儿学习的东西。”

确实，软件业面临的许多挑战对一般的经济组织来说也是关键性的。吸引匮乏人才是个好例子。“我们基本上是个人才库——我们依赖于非常优秀的人。软件公司试图得到最好的人。它们用它们的协作、不鲜明的等级和非正规的交流形式，建立吸引优秀人才的巨大组织。”应对变化是另一个关注。其他的评述注意到了合作活动、快速营销和有效率的团队结构。

软件业的成功奥秘2：在三个分支之间保持恰当的平衡。

在三个软件业分支——专业服务、企业解决方案和大众市场产品——中7个主要的管理领域(人员管理、人力资源分配、软件开发、营销、合作、全球化和服务策略)的重要性并不相同。确实，全球调查揭示了根据特定的行业分支，软件领导者应该将其重点放在极其不同的事情上。

(1)专业服务公司：重点是人。这是因为它们牵涉到的不仅有开发软件的人，还有出去推销自己——他们的能耐，他们使项目按时、按预算完成的能力——的人。全球调查显示，专业服务公司的成功，影响最大的是人员管理(接着是人力资源分配、软件开发、营销和合作战略。)。

*人员管理;向员工提供辅助还是使用他们的技能。在人员管理之中，领导者必须在有效地短期使用其员工以及为他们的个人“发展”投资并长期留住他们之间保持平衡。顶尖的公司做到发展并留住最好的人员。他们的手段从股票期权和津贴到创造一个有吸引力的文化。

*人力资源分配：短期前途和长期展望之战。当然，公司不得不确保其员工被分配到创收项目之中。但它们也必须保持平衡，因为需要它们的顶尖高手通过参加会议、写论文和处理其他个人关系来推销公司形象。于是再一次，必须在当前和未来的业绩之间保持平衡。

*软件开发：成为最快的、最好的、还是两者都要?更好的方法、团队结构和流程增加了软件产品的质量，降低了对开发的时间需求，而且甚至降低了成本。但即使有了更好的方法，软件领导者仍必须在一方面缩短上市时间和另一方面提供更多程序特色和最高质量之间保持平衡。

*营销：从个人事务到公共事务。对专业服务领域里的领导者来说，问题是他们是应该更加专注于与顾客建立以个人信用为基础的关系，还是应该为了细分和加速地域扩张而开始建立更强大的公司品牌。越来越明显，软件领导者们正在着眼于利用单独的客户关系建立他们的品牌，并超越前者。

*合作：在另一面的朋友。服务公司同样利用合作者以发展市场——尤其是产品公司合作者。企业解决方案公司特别依赖于这些合作关系。在深度和广度之间的平衡是另一项造诣。

(2)企业解决方案公司：绝对必要的合作活动。最大的企业解决方案公司的成功最清楚地显示成功不单单是在软件业中取得的。从sap到oracle，市场领导者通过许多合作活动来获得增长。这包括将其总解决方案的高至80%的价值留给其合作者，以及在客户关系中使它们成为平等的盟友。它意味着将它们纳入从研发的全过程到软件辅助和维护等一切事务。全球调查中，合作活动使企业解决方案公司面临的最关键管理事宜，接着是其服务战略、营销、人员管理和软件开发。(在后三个领域里保持平衡的挑战和专业服务公司相似，于是不在这里再描述了。

*合作活动：维持中心地位对不断扩大的市场规模。在合作活动中，领导者们必须在放弃合适的权利和收入给合作者们，同时又为自己保留一部分之间找到平衡点。而且更为根本的是，它们必须决定是同少数合作者建立更深度的关系(这会限制它们的市场规模)，还是同许多合作者分享一个更大的市场(同时暗中提供辅助支持以保证质量)。

*服务战略：进入服务业还是只与产品在一起?企业解决方案公司需要改制和辅助服务，而问题是，谁应该帮助客户完成解决方案?再一次，领导者们面临着一个平衡行动，是增长其收入，但冒着由于同时进入产品和服务领域而引起的组织中心的丧失，还是将服务部分交给专门的专业服务公司。大多数成功的企业解决方案公司提供大量的服务。但那些公司并非没有在内部严格区别两个行业，以应对它们之间的巨大差异。

(3)大众市场软件公司：营销者第一。软件公司必须使自己成长为更好的效率高、影响大的营销专家。它们必须常常超越传统营销集约型的消费品公司的技巧。特别是在制造业，那儿只有最领先的市场竞争者才能获胜，优异的营销是通往顶层的道路。在大众市场产品领域，现在公司不得不具有真正的营销精神——从举止让人印象深刻的公关活动，到大肆宣传价格计划，再到实施产品调拨——以说服数以百万计的客户购买。

在大众市场软件公司里排在对优良营销的需求之后的，是对优良的合作活动、全球化、人员管理和软件开发的需求。这里只详细讨论营销和全球化，因为其他3个领域已在本章中进行了讨论。

*营销：在投资巨大时保证利润的挑战。但在营销上投资过多，因而排斥其他必需的事务，已经使许多公司失败了。在利润率和营销费用之间保持平衡是对产品公司领导者的一个挑战。胜利者已经找到了应对这些挑战的途径——比方说，通过使第三方为其公司进行“免费公关”，这样就不需要自己花费大量的金钱了。

*全球化：速度对成本和焦点。制造业的领导者们必需决定多快实现国际化。这个决定不是在几年收入稳定之后才需要，而是从开始开展业务时就要做出——确切地说是在第一年或第二年。毕竟，市场领导地位的竞赛，不是在本地，而是全球性的。但是，全球化是很昂贵的，要求巨大的营销和销售努力。如果财务业绩因此而恶化，快速全球化就失去了它的目的。于是，软件领导者们再一次要在速度和利润率之间保持平衡。

*正确的素质。任务可能看起来让人气馁：在管理领域之间和之内发现多个平衡——在各个不同行业分支中不同并随时要求变化的平衡。随着因特网的普及，行业分支间的边界已经模糊不清了：那些过去明显的软件产品提供者已经突然成了万维网上的服务商。结果，管理优先级变得更不清晰、更可以改变。

解决找到正确的管理优先级和平衡这个困境的任务——尽管有各种障碍——是个主要的挑战。这需要一种特别的宝贵财富——从ceo开始的顶尖人才。没有他们，从合作活动和营销的各种成功战略既不会被开发出来，也不会被贯彻。《财富》杂志最近评述道，硅谷的顶尖人才被“广泛认为是决定一家公司沉浮的第一号因素”。高层人士必须不仅要在不确定性、速度和人才匮乏之上生存，还要在它们之上发展。而且他们的追随者必须使其领导者们(有时不切实际地乐观的)雄心得到实现。

高层领导者们和他们的追随者们一起必须做到“驾驭公牛”，这就是软件业。

结语：软件业成功的基本奥秘就是掌握一个十分困难的平衡行为：发现在诸如合作关系和员工激励管理领域之间恰当的行动组合;发现每个领域互相之间相对的正确管理层次;对软件领导者来说，什么是更值得关注的，比方说，是合作关系还是良好的软件开发过程?是人员管理还是营销?确立恰当的优先级是决定性的。

成功的奥秘篇四

中层管理者在企业里至关重要，他们不但要像高层管理者那样，了解企业的总体规划和战略，还要知行合一，将企业的理念和宗旨转化为具体行动。他们对企业高层的思想摸得很透，同时对一线员工的想法及实际困难了解得比较细，所以能把企业上下联结为一个整体。这种能力源自他们异乎寻常的“热心”。

我工作过的一家生产塑料食品袋的公司，每天上下午各有10分钟的员工休息时间，但所有的机器都不能停，由管理者顶上。那是一个容纳20台不同类型机器的车间，车间负责人不但仅凭双手就保证了正常生产，而且还能在10分钟里把所有的机器和产品质量都检查一遍，让人拍手叫绝。员工重新上岗后，负责人仍不能休息，还要继续巡视和指导整个车间的业务直到下班。日企中层管理者所表现出来的耐心与周到也非常令人感动，我曾亲眼见过一位管理者为正在操作的员工挽起裤角保证安全。

这些热心的中层管理者被人们誉为“既善于燃|烧自己的激情，又善于点燃别人激情的人”。与高层管理者相比，中层管理者的这种热心对员工的影响往往更大、更直接。

为什么日企能大量涌现这样的中层管理者?因为企业坚持“举直错诸枉”的干部选拔原则，将正直有德之人置于众人之上，整个组织都会变得正派;相反，如果选拔干部重才不重德，就难以服众，容易使组织陷入人心不稳的困境。

成功的奥秘篇五

这本书的作者是今井正明，这是传说中的他“持续改善”思想的代表作。今井正明认为，人们一直很惊讶为什么日本企业可以在二战后快速成长，成为世界一流企业。也因此找了很多理由，比如质量控制，看板管理，建议系统，机器人技术，精细管理，准时制，终身雇佣制等。而在他看来，这些只是表象，真正的内因在于一种他称之为kaizen的理念。他认为这才是日本企业成功的真正内因。

什么是改善，为什么说改善跟创新同样重要，它们到底有什么区别，怎么改善?

改善的第一步是发现问题。他认为任何系统都存在问题，作为企业，想生存和发展下去，首先就不能回避问题。

改善的第二步自然是分析问题。分析问题重要的是要及时找准问题产生点。比如，在生产流程中，问题往往现实发生的生产一线，要找到所发现问题产生的原因，最有效的分析者其实是一线工人。可以把后一个环节的工人当成前一个环节工人的顾客，这样就可以在发现问题后及时把问题反馈给制造问题的人。这比让最终消费者或者中高层管理者拿到存在若干问题，不知道该找谁解决，或者做出不切实际的解题方案要有效地多。所以，关注人，比如尊重工人，培养工人，鼓励工人，奖励工人非常重要，作者认为，这是实施全面质量控制的关键，也是改善的第一要义。工人处于问题的第一线，他们最容易发现问题，也最容易找到引发问题的原因，也最有动力去观察思考，或者接受教育，培训去解决问题。当然，这里存在着一个挑战，那就是如何让工人自觉自愿地行动。所以，要想做好这一步骤，有必要组建一些全面质量控制小组，或建议系统来对问题的解决提供支持。(其实这些观点在斯密的分工理论和泰勒在国会听证会上的证词等著作里已经有相对详尽的叙述，只是读者少有学以致用，这也证明了我之前的论点，什么知识是没有用的?学了不用的知识就是没有用的)。

改善的第三步是解决问题。是否能解决好问题。跟有效的信息甄别，给予相应建议实现的必要资源，给予情报提供者及时的回馈密切相关。在整个改善的过程中，数据和分析工具的恰当使用很关键。比如数据，数据采集和存储很重要，更重要的是数据共享。只有在合适的时间把数据送到合适的人手中，才能发挥数据的价值。这也刚好证实了我之前的思考。信息的作用必须经由主体才能发挥作用。

书一过半，初次阅读，发现这本书不仅介绍了一种理念，而且还将这种理念与其它理念进行了对比和融合。此外，还通过案例具体演示了如何使用相关的工具和方法来实现这个理念。这点和哈默的写作思路不同。哈默更喜欢做导师，在他看来，他的责任更多的是指引方向。而今井正明则做得更多。对于学习业务流程管理的朋友们而言，如果将哈默的企业行动纲领和这本书一起看，我相信一定趣味多多，思考多多，收获多多。

成功的奥秘篇六

人人都渴望。

成功。

但是什么是成功呢?成功的奥秘又是什么呢?成以下是本站小编分享给大家的关于成功的奥秘在哪里希望能给大家带来帮助!

奥秘1：保证家庭第一。

1984年，参议员保罗·桑切斯被诊断出患了淋巴癌。为了和家人在一起的。

时间。

更长一些，他放弃了名望甚高的工作。正像一位睿智的朋友所说，“没有人希望临终前在办公室度过更多的时光”。你可以挣得生活所需，解决财务上的问题——甚至富裕繁荣——但并不一定就要你去扮演工作狂：没有时间去玩玩游戏、修缮篱笆，或者停下脚步嗅一下玫瑰的芳香。

总之，无论是传统家庭还是现代家庭，家庭的意义都跳不开同样的意义：一家人相聚相守，让。

生命。

繁衍下去。

奥秘2：养成创业习性。

想获得成功，你就要养成创业的习性：多才多艺、灵活自如、善于推销自己、精于个人理财、排定事情的优先顺序，而且时刻准备着弃职而去。今天的员工需要有跳槽的心理准备。平均来说，跳槽常常是4到8年一次。

将你的创业念头付诸实施前，先经营一两项小产业，对你来说，是一种很好的历练。它对你的起步、经营、经验积累都有很大帮助。我们把它看作你手中的“王牌”。你可能因为喜欢手中的“王牌”而辞掉工作，也可能为工作的转换做好各种准备。

奥秘3：节省每一分钱。

也许你不相信，节省小钱是值得的。小钱虽小，增加的速度却很快。假如每天你都成二倍地往储蓄罐里丢硬币(第二天，两个;第三天，四个，八个;一直持续下去)，到月底，你的储蓄罐将昂贵无比，因为，里面已经是500万美元——5亿分的硬币。随手节省几分的硬币，能给你带来多么巨大的财富。

奥秘4：规划理财前景。

假定你的财产没有巨大的增加、工作生涯中也没有什么一流的投资，但你仍将挣到一笔财产。比如说你和爱人都年方25岁，你们家的收入和普通的美国家庭一样——每年挣到最新估计的数字54910美元。如果你们二人都工作到65岁，即使你们的收入从不增加，也没有过分的生活费用，到头来，你们的收入将超过200万美元。如果你的薪水以3%的比例逐年增长，最后你的收入将超过400万美元。还说什么呢?你成了百万富翁。

那么，你如何利用这些钱呢?听任它点点流失，还是善加利用?最好的理财设计师，是你自己。

奥秘5：选定生活方式。

马克记得50年前的一段经历。当时，他和奶奶到了一片海滩。他迫不及待地扑进大海，奶奶则一点一点地向水中迈进。她撩起水，先撩向胳臂，又撩向身体的其他部位。奶奶在适应水温的变化。

马克瞬间就做成的事情，奶奶却似乎用了整整一生。

故事包含了许多内容。你可以把它理解为给自己的未来增加保险系数。下水之前，你先要清楚自己会遇到什么，以便在事情来临时胸有成竹，而且有逃脱的方法。做出改变生活的积极决定之前，你需要理清事情的轻重缓急、权衡选择的利弊。

1、对你努力实现的目标充满激情。

意味你会牺牲你大部分工作时间在你提出的这个想法上。这个激情也会点燃那些你吸引到一起的团队的每个人，努力走向成功。而且因着这个激情，你的团队和客户都更可能确信你努力要做的。

2、伟大的企业家都定睛在那些其他人看为没什么的机会上。

定睛帮助我们去除浪费的努力和分心。大多数公司死亡不是因为饥饿，而是由于消化不良。企业受苦都是因为同时做太多事情，不是因为做好很少的几件事。定睛在你的使命上。

没有所谓的一夜成功。表面上的一夜成功都是多年辛勤劳动和汗水。幸运的人会告诉你没有容易的方法可以成功，成功都是光顾那些努力工作者。成功的企业家会对他们做的每件事付出100%的努力。如果你已经尽力了，那你就从不会后悔。定睛在你可以控制的事情上，定睛在你的努力上，结果就随他去吧。

4、成功的路是漫长的，记住享受这个过程。

5、信任你的直觉对于你的电子表格。

真实世界中有太多变化是你不能放在你的电子表格中的。电子表格会从不真实的假设中产生结果，并给你一个虚假的安全感。通常情况下，你内心是你最好的向导。人的大脑就像一个二进制的计算机，仅能分析基于1和0的真实信息。我们的心更像化学计算机，他利用模糊逻辑分析那些不容易定义为1或者0的信息。

在生意场上，我们都会有这样的经历，我们的心告诉我们不行，而我们的大脑给出的逻辑的结果是行。有时候基于本能的微弱声音，会比无可抗拒的逻辑产生更强共鸣。

6、保持灵活，但也要坚忍。每个企业家在执行上都要保持灵敏。

当新的信息可行时，你需要不断进行。

学习。

和适应。同时，你需要对你企业的使命和动机保持坚忍。这也说明微弱声音为何重要，当你偏离轨道时，他会给予早期警告信号。成功的企业家在迈向成功的路上，会在听这个声音和保持坚忍中找到平衡。因为有时，成功正好等着穿越那伪装成失败的过渡性阻碍。

7、依靠你的团队。这是一个简单的事实，不是每个人擅长每件事。

每个人都需要那些具有互补性技能的人。企业家们都比较乐观，让他们相信他们不擅长一些事情有些困难。这需要自己在灵魂深处的反省，知道自己真正的技能和力量。人很容易吸引与自己想象的人。找到那些不像你，但是在你不能的事情上擅长的人是一个技巧。

8、执行、执行、执行。

除非你是世界上最聪明的人，否则可能有很多人都在做你正在做的事情。成功不是来自那些突破性的创新，而是无错误的执行。但有一个好的战略不能赢得一个好的游戏或者战争。胜利来自基本的点点滴滴。

我们看见很多企业家浪费大多时间在写商业计划书和准备ppt。其实商业计划书超过一页都太长了。而且，事情不是像你拟定的发展的。无论你花多少时间完美你的商业计划书，你仍需要根据基础事实来适应。你会从行动，而非假设中学习到更多有用的信息。记住，保持灵活性，当新的信息可行时，适应它。

9、没有诚实和正直，任何人不可能实现长久的成功。

这两个品格需要成为我们做的每件事的核心。每个人都有良心，但是很多人不听它。当你不是完全诚实，或者稍微偏离了一点正直的轨道，总是会有一个微弱的声音提醒。一定要听这个声音。

10、成功是一个长旅程，并且如果你。

感恩。

会更成功。

当你成功时，沿路有太多人提供了帮助。你很明白，你很少有机会去帮助那些帮助过你的人。因为在大多数情况下，你都不知道他们是谁。还债的唯一方法就是帮助那些你能帮助的人，希望他们去帮助更多的人，这种积累的东西才是真正的财富，而这些财富总有一天，会让你的财富更加升值。

一个成功的企业家不仅是需要有真正的企业治理能力，其个人也具有美好的品行，这样的人，将被后人所敬仰。

成功的奥秘篇七

最近几个月，有关新移民如何融入社会、如何与土生土长的公民融合，成为新加坡的热门话题。新加坡“国父”、内阁资政李光耀还登高一呼，表达对新移民的热烈欢迎。

新加坡18的开埠带动了商业活动，来自中国南方、印度、中东、马来亚和印尼等地的移民，带来了多元的民族与宗教，丰富了这个马来半岛南端的小岛国。

新加坡由原本人口数千、既无广袤幅员又缺天然资源的小渔村，发展成为经济事务、生活素质与服务指标都名列前茅的发达国家，在很多人眼里是个奇迹。从政治的稳定、公共政策的执行、经济策略的运用、环境卫生的治理、各项经济发展的硬指标，到社会人文的建设成果等等，都可说是举世瞩目。

学术界研究“新加坡成功模式”，其所取的角度，从宏观的政治、经济和社会治理的方方面面，到微观的某一具体课题(如公共住房政策、环境卫生管理、公积金制度、劳资政关系等)都有。这些研究触及了结构，但对内涵的探索显然不足。

依我看来，新加坡能顺利走到今天，靠的就是一个“人”字。借用台湾学者许士军的形容，新加坡的成就，实际上是一个“事在人为的伟大见证”。

表面看来，“人多好办事”似乎没错，然而“人”字简单的两笔画，内涵却十分复杂，一旦人多，势必口杂，意见纷呈，人多往往是矛盾与冲突的根源。何况新加坡面积很小，也不具备“人多”的条件。

没错，新加坡靠的是人，实施办法则是“贯彻海纳百川的主张，落实任人唯贤的原则”。新加坡必须时时打开国门，更须时刻敞开心门，这个小岛国才有望继续生存和发展。

首先是“贯彻海纳百川”。在全球化时代之前，新加坡早就先把自己给全球化了。上世纪60年代，若没有联合国专家帮忙出谋献策，没有全球战略的眼光，新加坡就无法走到今天这一步。

新加坡的“海纳百川”，并不等同于来者不拒，因为国民的属性，仍然需要有个主流，尤其在结构上，必须维持本国和区域之间、民族与民族的均衡关系，呈现一种有序的多元性。

为何必须“海纳百川”?因为新加坡的崛起，受惠于区域化与全球化的环境。新加坡独立以来的社会变迁，可以放到三个既有重叠而交互作用、又相对独立的进程之下加以分析。这三个进程是本土化、区域网络的建构和全球化的影响。

新加坡领导人早在独立前后，就清楚地以区域的、而非单纯的民族国家的角度，看待自己的社会发展和华人族群的发展。

它确保“长治久安”的基础因素，好比一幢高耸入云、美轮美奂的宏伟建筑，关键还是稳固地基。而这幢“高楼大厦”的地基，则正是新加坡如何处理国家、民族、区域化和全球化四大变量的心得与方法。

因此，在民族、国家与地区化、全球化关系不断出现新变数的背景下，考察新加坡的国家建设，如何处理与民族、地区和全球关系，通过对这一探索过程和制度的解读，分析新加坡这样做的原因、成就和局限，就能深入了解这一背后，都与新加坡“海纳百川”的思维紧密结合。

至于“事在人为的伟大见证”，说明新加坡做到“落实任人唯贤的原则”。当年台湾地区“立法院副院长”、现任海基会会长江丙坤，在为新加坡经济发展局的《心耕》一书撰文时，曾提出“精英团队打造一流国家”的观点。所谓的精英团队，指的就是一流人才。

新加坡毕竟幅员有限，从有限的人力资源中选拔人才，就不能为某个阶层预设“特殊待遇”，而必须确实任人唯贤，提供公平合理的条件，让所有人民公平竞争。

在参与新加坡经济建设的过程中，不少人才来自新加坡以外，比如中国的唐义方、荷兰的温斯敏，他们都“比新加坡人还新加坡”。新加坡第一代内阁成员，就有不少来自马来西亚。

人，是构建新加坡的主要支柱，源头活水必须源源不绝。因此，85岁高龄的李光耀一再重申，新加坡欢迎外来人才，新加坡公民不分新与旧。

如果说新加坡的成功真有所谓的“秘诀”，它的真正秘诀就是：既敞开了国门，也敞开了心门。

成功的奥秘篇八

一线员工的“定心”主要体现在遵循企业的基本制度，达到企业的基本要求，在此基础上熟能生巧，在各自的岗位上“神与物合”，在平凡的工作中创造不平凡，从而协助企业管理者推进各项改善工作。这就是我们常说的“定能生慧”。

在某日企大连工厂，一个经过自动生产线检测合格的零件被一名质检女工用双手判为不合格，经过更精密的检测，发现其内面的一层错圈比规定的标准高了两毫米，超出了误差范围。所有员工都惊呆了，日方管理层重重地奖励了这位女工，他们坚定地认为女工能创造奇迹绝非偶然，而是对工作高度专注的结果。

为了使员工都能定心工作，日企下了很大工夫，主要有三大举措：一是长年推进“5s”来创造如家一般的工作环境，让企业真正变成员工乐意待的地方。二是本着“求质不求快”的原则培养员工，而且提倡管理者以身示范。再详尽的操作手册也不可能让新员工学到企业的传统和精髓，管理者只有到一线亲自教导员工，才能真正实现“道”的传承。三是密切关注员工的身心状况，提前一步为员工“打气”或“减压”。日企认为“防患未然”比“治病救人”更重要，也更有效，大都乐意投入巨大的人力、财力，如在企业内设专职咨询员，各级管理者不定期到现场与员工聊天。

日本企业育人育心的成功实践告诉我们：无论世界如何变化，只要能坚持不懈地培养大批“诚心、热心、定心”的员工，企业将永远立于不败之地!

成功的奥秘篇九

与以前相比，初创企业更加需要注意倾听和正确理解市场的声音!为了能够在正确的时间做出正确的决策，它们必须全神贯注于任何来自顾客、经销商及竞争者的所有信息。任何因忽略或误解市场信息而不能与市场紧密联系的公司必将在竞争中落败。

在惠普，每年都要举行一次用户满意度调查，目的是了解客户的心声，知道惠普在产品、服务、客户沟通等方面的不足，并根据这些调查，在客户不满意的方面或者客户满意度下降的几个方面下大力气进行改进，以便下一年在这些方面得到明显的提升。这样每年改进最主要的三个方面，就可以把薄弱环节逐步改善。